디지털 트랜스포메이션 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성을 알아보겠습니다. 앞서도 이야기했지만 디지털 트랜스포메이션(DX)은 기업의 미래 성장과 경쟁력을 위해 필수적이라는 공감대가 있다면 그 다음의 실행을 위한 단계이기 때문입니다. 이는 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 두 번째 인재와 조직편입니다.
DX 프로젝트는 창의적이고 혁신적인 접근을 필요로 합니다. 구성원들은 기존의 사고방식을 넘어 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 능력이 필요합니다.
7.2. 기술적 전문성
최신 디지털 기술에 대한 깊은 이해와 전문적인 지식이 필요합니다. 이는 DX 프로젝트의 기술적 측면을 효과적으로 관리하기 위함입니다.
7.3. 비즈니스 이해
디지털 기술이 비즈니스 목표에 어떻게 기여할 수 있는지를 이해하는 능력이 중요합니다. 이는 기술과 비즈니스 목표 간의 연결고리를 마련합니다.
7.4. 커뮤니케이션 능력
구성원들은 다양한 부서와 효과적으로 소통하고 협력할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추어야 합니다. 이는 조직 전체의 변화를 촉진하는 데 중요한 역할을 합니다.
이러한 역량을 기본으로하면서 구체적으로 전문가 조직의 직무에는 다음의 예시들이 있다. 기획자, PM, PO, 개발자, 디자이너(UI, UX, GUI), DX 전략기획 등 다양한 직무 구성은 구체적은 글을 통해서 상세하게 설명 하겠습니다.
디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위해 필요한 인재와 조직 구성에 대해 알아보았습니다. 올바른 전담 조직의 구성, 적합한 인재 확보 전략, 그리고 효율적인 조직 운영 방식은 디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 핵심 요소입니다. 이러한 접근을 통해 기업은 디지털 시대의 도전을 효과적으로 극복하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 보다 자세한 이야기는 각 목차별 구체적인 연결 글들을 통해서 알아보도록 하겠습니다.
디지털 전환(DX)에 대한 중요성을 강조하며, 비즈니스 모델 변화보다는 작업 방식의 변화가 핵심이라고 설명합니다. 기술은 DX를 가능하게 하는 도구에 불과하며, 조직적 변화와 준비가 필수라고 강조하며 블록버스터와 넷플릭스 사례를 예시로 들어 설명합니다. DX의 대상은 디지털 역량과 기술을 통해 혁신을 만들어내고 업무 프로세스도 변화시키는 것이며, 개인화가 DX의 중요한 요소로 강조됩니다. DX의 진화는 시간이 지남에 따라 발전하며, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 인공지능, 빅데이터 기술의 역할이 강조됩니다. DX를 시작하기 위해서는 어떤 문제를 해결하고자 하는지를 정의하고, 해당 문제를 해결하는 방법을 고민해야 합니다. 미래에는 DX가 모든 조직에 적용되며, 사람, 조직, 프로세스의 관련성이 중요한 주제가 될 것으로 전망됩니다.
– ChatGPT를 활용한 요약
DX의 핵심: 일하는 방식의 변화와 비즈니스 전환
지금까지 시장에 소개된 DX의 성공 사례는 대부분 비즈니스 모델 전환에만 집중되어 있었다. 비즈니스 모델에만 집중하다 보면 DX가 당장 우리가 실행할 수 있는 것과는 거리가 먼 것으로 생각하게 된다. 하지만 앞에서 강조한 것처럼 DX는 일하는 방식의 변화가 우선이고, 이를 토대로 비즈니스 전환을 이루어 나가는 것이 핵심이다. 기술은 그 가능성을 열어주는 디딤돌 역할에 불과하다. 그래서 누가 주인공이 되어야 하는지가 분명한 여정이다. CEO가 어느 날 “이제부터 우리 회사를 디지털로 전환하겠다”라고 선언한다고 해서 DX가 자연스럽게 될까? 이는 디지털에 익숙한 기업조차도 뚝딱 할 수 있는 일이 아니다.
디지털 트랜스포메이션의 어려움과 기업 체질 변화의 중요성
기존 사업을 진화시키는 것도 어려운데, 이를 디지털로 전환한다면 상당한 투자와 노력이 필요한 일이다. 그리고 성공한다는 보장도 없다. 기업의 체질 변화는 다른 회사를 따 라 한다고 되는 것도 아니다. 다른 기업의 DX 사례를 우리 회사에 그대로 옮겨온다면 오히려 실패할 확률이 더 높다.
설사 그 회사가 해당 분야에서 1위를 달리고 있던 기업이라고 할지라도 말이다. 하버드 비즈니스스쿨의 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수의 ‘파괴적 혁신’의 대표적 사례로 소개되는 넷플릭스와 블록버스터의 케이스는 우리에게 1위 기업의 실패를 보여주는 아주 좋은 예다. 비디오 대여점으로 시작한 블록버스터는 전국 주요 거점에 대여점을 확보한 뒤 고객들에게 DVD를 대여해 주고 수수료를 받고 반납 지연 시 연체료를 추가로 챙기는 모델이었다. 이에 반해 넷플릭스는 구독 모델을 선택하면서 우편으로 DVD를 보내주고 다시 우편으로 돌려받는 모델을 선택했다. 이미 구독 모델로 일정 비용을 지불하였기 때문에 추가 연체료 같은 것은 따로 징수하지 않았다.
결과는 어땠을까? 다들 잘 알고 있는 것처럼 블록버스터는 파산했고, 넷플릭스는 OTT(Over The Top, ‘TV 셋톱 박스인 top을 넘어’라는 뜻으로 인터넷을 통해 방송 프로그램, 영화, 교육 등 각종 미디어 콘텐츠를 제공) 서비스의 새로운 역사를 쓰고 있다. 이 과정에서 블록버스터도 넷플릭스와 마찬가지로 연체료를 받지 않는 모델을 채택하기도 했고, OTT 서비스를 하기도 했다. 하지만 블록버스터는 결국 파산해 버렸다. 그 이유는 무엇이었을까? 새로운 변화를 위한 충분한 준비가 조직적으로 되지 않았기 때문이다.
작은 것부터 시작하는 DX의 중요성
블록버스터의 사례는 결코 남의 일이 아니다. 변화를 위한 준비를 내부적으로 하지 못하면 어떤 기업이든 미래를 담보할 수 없다. 나아가 변화의 당위성을 아는 것과 그걸 내부적으로 옮겨 실천하는 것은 전혀 다른 성질의 것이다. 즉 거창한 DX에 매달려 컨설팅만 받고 논쟁만 할 게 아니라 누구나 실천할 수 있는 작은 것부터 해보는 것이 중요하다. 하지만 이조차도 모든 기업들에 공통적으로 적용하기는 어렵다. 기업마다 사정이 다 다르기 때문이다. 조직 문화를 친(親) 디지털로 바꾸겠다고 하다가 진짜 중요한 사업 변화를 놓칠 수도 있고 조직 문화가 흐트러질 수도 있다. 그래서 경영자는 이 모두를 신경 쓰고 어떤 로드맵을 어디에서부터 어떻게 적용할지 항상 고민해야 한다. 그래서 전사적인 일괄 적용이 아니라 부서별로 DX의 순서를 달리한다거나, DX의 대상을 한 곳으로 한정 시켜 일종의 마중물을 만든다거나 하는 요령이 필요하다.
DX 로드맵: 전사적 접근 대신 부서별, 대상별 맞춤 전략
그런 관점에서 DX의 대상을 한번 정리해보자. DX는 디지털 역량을 활용해 특정 대상의 혁신을 만들어 내는 과정이다. 세부적으로는 디지털 역량에 해당하는 기술과 도구, 문화 등을 혁신하는 일이다. 그런 다음에는 이를 이용하여 기존 주력 제품 또는 서비스를 디지털화하거나 완전히 새로운 비즈니스 모델로 혁신하는 일이다. 이 과정에서 업무 프로세스 혁신도 함께 진행된다. 이 모두가 DX의 대상이다.
DX는 지금까지 총 세 번의 진화를 거쳤다. DX의 첫 번 째 진화는 2000년대 인터넷이 본격화된 닷컴 시절에 일어 난 디지털 인프라 기반 구축이다. 당시 인터넷 활용이 급격 히 늘어나면서 전통 음반에서 MP3 같은 디지털 음원으로, 비디오나 DVD 영상에서 디지털 VOD로 관련 상품들이 다 양하게 등장하기 시작했다. 더불어 오프라인 비즈니스에도 변화가 일어났다. 온라인 서점이 등장하며 오프라인 서점 을 위협했고, 리테일 매장을 대신하는 수많은 이커머스 서비스가 선보였다. 이들 서비스를 가능하게 만든 기술이 서버/클라이언트 시스템과 네트워크였다. 이 시기를 거치면 서 각 기업은 물론이고 개인들에게도 디지털 인프라가 구축되기 시작했다. 그러면서 대형 매스 미디어 대신 온라인 매체에 광고를 하는 등 디지털 마케팅을 적극적으로 추진하기 시작했다.
두 번째는 2010년대 모바일 시대를 거치면서, 디지털 기반이 확대되던 때다. 아이폰과 안드로이드 기반의 스마트 폰이 대중화되면서 애플 앱스토어나 구글 플레이스토어에 서 유료 앱을 구매하거나 인 앱 구매를 하는 사례가 나타나기 시작했다. 오프라인 상품을 온라인으로 판매하던 것과 달리 디지털 아이템을 모바일상에서 판매하는 새로운 비즈 니스 모델이었다. 그리고 페이스북, 트위터 같은 SNS가 보 편화되기 시작했다. 유튜브 같은 스트리밍 동영상 서비스 도 우리의 일상이 되었다. 미디어 시장의 변화가 가속화되면서 상품 광고 시장도 모바일로 옮겨오기 시작했다. 빠른 시간 안에 글로벌 서비스로 확대가 되었고 페이스북, 유튜브, 트위터, 인스타그램, 왓츠앱 등 전 세계 인구 10억 명 이상이 사용하는 서비스도 등장했다.
2020년이 시작되면서 세 번째 진화가 시작되었다. 세 번째 진화의 핵심은 개인화라고 할 수 있다. 사물인터넷, 클라 우드 컴퓨팅, 인공지능, 빅데이터 기술은 지금까지 인터넷에 연결되지 않았던 기기와 공간을 연결하고 이렇게 만들어진 각종 데이터는 클라우드를 통해 분석이 되고 인공지능 기술을 활용해 발견된 문제를 해결하기 시작했다. 사업자 는 개인에게 맞춤된 서비스를 제공하고, 누구나 이 서비스를 이용할 수 있게 했다. 이는 대기업뿐만 아니라 개인 사업자들에게도 영향을 미쳤다. 현재 네이버 스마트 스토어 서비스는 누구나 자기만의 쇼핑몰을 개설하고 자신의 사업을 디지털로 전환할 수 있도록 돕고 있다. 1인 기업들도 디지털 기술에 힘입어 자유롭게 사업을 할 수 있게 된 것이다. 이런 진화에는 코로나19라는 상황도 있지만 강력해진 IT기술과 배송 서비스도 한몫했다. 이제 DX는 대기업이든 중소기업이든 그리고 개인이든 간에 모두에게 적용되는 얘기가 되었다.
이처럼 DX는 다양한 층위에서 다양한 수준으로 활발히 진행되고 있다. 그래서 DX에는 공식 따위는 없다고도 말할 수 있다.
DX 실행의 첫 단계: 문제 정의와 구성원의 역할
그렇다면 무엇에 집중해서 DX의 우선순위를 정해야 할까? 그리고 그것을 위해 첫 번째로 해야 하는 질문은 무 엇일까? DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX 를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. 문제를 만들지 못하고, 문제를 정확히 도출해내지 못하면 해결책을 찾을 수가 없다. DX를 어떻게 시작해야 할지를 놓고 기술을 가지고서 해석하기 시작하면 엉뚱하게도 기술을 어디에 적용할 수 있는 지부터 따지게 된다. 그게 필요한지 그렇지 않은지는 안중에도 없고 말이다. DX를 위해서는 우리에게 주어진 문제가 무엇인지 그리고 해당 문제를 우리 구성원이 어떻게 해결할 수 있는지부터 고민해야 한다. 그런 다음 구성원에게 무슨 기회를 주어야 하는지를 이어서 고민해야 한다. 이 정의에 따라 DX의 방법과 순서도 달라진다.
앞으로 이야기할 DX는 개인에서부터 대기업까지 그리고 디지털 환경을 구축하고 어떻게 활용할지 나아가 새로운 혁신을 위한 준비까지도 상세하게 다룰 예정이다. 그리고 그 중심에 사람과 조직 그리고 이들을 둘러싼 프로세스는 어떠해야 하는지 계속해서 되물을 것이다.
디지털 트랜스포메이션에 필요한 시간은 최소 3년입니다. 물론 3년에 완성되지는 않습니다만 최소 3년이 보장되어야 무언가 변화할 수 있다는 이야기입니다. 이번 글에서는 카카오 및 다양한 사례를 통해서 디지털 트랜스포메이션이 왜 쉽게 결과가 나오지 않는지 알아보겠습니다. 이 글은 디지털 트랜스포메이션 전략: 기업 성공을 위한 필수 가이드의 3번째에 해당하는 부분입니다.
디지털 전환(DX) 프로젝트를 성공적으로 추진하기 위해서는 최소 3년의 시간이 필요합니다. 이 기간 동안, 1년차에는 디지털 역량을 향상시키고 조직 내 디지털 문화를 확대하는데 집중하고, 2년차에는 협업과 선택과 집중을 통해 사업적으로 의미 있는 과제를 정하고 본격적인 DX 목표를 설정해야 합니다. 3년차에는 이전 년도의 성과를 기반으로 새로운 분야로 DX를 확장해야 합니다. 디지털 담당자들은 ‘3년의 시간’을 이해하고, 결과물에 대한 기대치를 조절하며 끈기 있게 프로젝트를 진행해야 합니다. 이러한 과정을 통해 기업은 디지털 문화를 안착시키고 성공적인 디지털 전환을 이룰 수 있습니다.
– ChatGPT를 활용한 요약
카카오톡 탄생: 아이윌랩에서 시작된 여정
카카오톡은 우리나라 대부분의 스마트폰 사용자가 매일 쓰고 있는 시장 점유율 1위의 대표적인 모바일 메신저이다. 그러나 카카오톡 탄생 과정을 알고 있는 이들은 많지 않다.
카카오는 2006년 아이윌랩이라는 이름으로 설립된 스타트업에서 시작했다. 아이윌랩은 설립 후 첫 1년 동안은 웹 기반 서비스를 만들었다. 그 결과로 부루닷컴이라는 소셜 북마킹 서비스가 탄생했다. 그러나 대부분의 독자들은 이러한 서비스가 있었는지조차도 기억하지 못할 것이다. 실제 부루닷컴은 사용자가 많지 않아 서비스 출시 3개월 만에 종료했다. 그 이후 회사는 위지아라는 소셜 랭킹 서비스를 만들고 최고 5만 명까지 사용자가 도달하기도 했다. 하지만 이 역시도 서비스 종료라는 수순에 들어갔다. 그렇게 3년이라는 시간이 흘렀다. 그러고 2009년 11월 아이폰이 출시되고 모바일 중심으로 모든 판도가 바뀌는 것을 목격한 회사는 이를 기회의 영역으로 보고, 또다시 새로운 서비스를 기획하게 된다. 이렇게 탄생한 서비스가 바로 카카오톡이다.
당시에는 카카오톡 이외에도 카카오 아지트, 카카오 수다 등 타겟은 다르지만 비슷한 성격을 가진 커뮤니케이션 서비스가 연이어 출시되었다. 실제로 카카오아지트가 2010년 2월 가장 먼저 출시되었고, 카카오톡은 그다음 달인 2010년 3월에 출시되었다. 그러다 카카오톡 사용자가 6개월 만에 100만 명을 돌파한다. 소위 대박이 터진 것이다. 그리고 서비스 출시 3년이 지난 시점인 2014년에 다음 커뮤니케이션과의 합병을 통해 지금의 카카오 진용을 갖추게 된다.
성공까지의 긴 여정: 스타트업과 대기업의 사례
처음에는 규모가 작은 스타트업으로 시작했고, 3년 넘게 제대로 된 서비스 하나 출시하지 못하고 실패만 거듭했던 것이 지금의 카카오다. 우리가 매일 쓰고 있는 수많은 서비스도 성공에 이르기까지는 꽤 많은 실패와 시간이 소요된다. 이는 우리나라뿐만 아니라 해외 유명 서비스도 동일하다. 아마존이나 페이스북도 창업하고 적게는 5년 길게는 10년 정도가 지나고 나서야 서서히 안정적인 비즈니스 모델을 확보하고 본격적인 성장을 시작했다.
스타트업 성장의 과정에서 ‘데스밸리’라는 말을 종종 듣는다. ‘데스밸리’란 스타트업이 새로운 서비스나 비즈니스를 성공적으로 출시하고 난 이후, 자금 유치 등의 어려움을 겪으며 도산 위기에까지 몰리는 과정을 일컫는다. 통상 창업 후 3~5년 정도 지난 시점에 찾아온다. 스타트업들이 데스밸리를 거치게 되는 이유는 간단하다. 성공하는데 최소 3년, 길게는 5년 정도의 시간이 걸리기 때문이다. 무엇인가를 만들어 냈다고 해서 끝나는 것이 아니라 시장에서 자리를 잡고 새로운 비즈니스 모델로 정립되는 데에는 절대적인 시간이 필요하기 때문이다.
디지털 트랜스포메이션의 중요성과 과제
기업에서 추진하는 DX는 어떨까? 스타트업과 마찬가지로 DX에도 최소 3년의 시간이 필요하다. DX가 안착되는 데가장 중요한 사람과 조직의 체질 개선은 1~2년 안에 해낼수가 없다. 특히 전문 경영인 체제에서의 DX 실패 원인을 보게 되면, 단기간 안에 성과를 내야 한다는 압박 때문인 경우가 많았다. 머릿속으로는 알면서도 이를 놓치는 이유다.
단기 성과에만 집중하게 되면 경영진의 강력한 지원이 있다고 하더라도 DX는 실패할 확률이 높다. 그렇기 때문에 경영진에게 이 시간을 알리고 기다려야 하는 이유를 잘 설명해야 한다.
디지털 트랜스포메이션에 필요한 시간은 최소 3년 : 단계별 접근
그렇다면 시간 동안 어떤 계획을 가지고서 실행하는 것이 좋을까? 기업마다 사정은 다르기 때문에 정답이 있다고 말할 순 없지만 다음의 단계별 접근을 추천한다.
1년 차에는 기존 조직의 디지털 역량을 높이는 활동에 집중한다. 디지털 기술과 도구를 도입하고 구성원들의 디지털 역량 향상을 위한 교육과 지원 프로그램을 운영한다. 또한 디지털 문화를 조직 전반으로 확대할 수 있는 고민을 시작하고 DX 전담 조직도 꾸린다. 전담 조직은 기존의 IT 조직과 협업하여 디지털 환경을 개선하는 과제에 집중한다. 예를 들어 DX의 핵심 기술인 인공지능, 빅데이터, 클라우드를 기업 환경에 적용시키는 파일럿 과제를 실험해본다. 이 단계에서는 높은 성과를 내는 것보다는 실행을 통한 경험치를 쌓는 데에 집중한다. 경영진에게도 충분히 이 내용을 알리고 공감대를 얻도록 한다.
2년 차에는 1년 차에 진행했던 파일럿 과제 중 사업적으로 의미 있는 과제를 선정, 본격적인 DX 목표를 정한다. 이때 기존 현업 조직과의 협업이 무척 중요하다. 현업 조직 입장에서 볼 때 DX로 인해 얻을 수 있는 게 불명확하고 자신들과는 무관하다는 생각을 하게 된다면 성공적인 결과를 도출하기 어렵다. 그렇기 때문에 1년 차에 진행했던 과제 중 현업 조직이 필요로 하고 그래서 상용화로 빠르게 넘어갈 수 있는 것 중심으로 스타트를 해야 한다. 즉 선택과 집중을 잘해야 한다.
3년 차에는 2년 차에서 선택된 과제가 상용 단계 수준으로 올라오고 경영진이 보기에도 사업적으로 유의미한 성과가 도출되는 시점이다. 완성이라고 할 순 없지만 조직이 기대하던 DX의 사이클이 완성되는 시기이다. 이때 유의미한 성과가 만들어졌다고 생각한다면 새로운 분야로 성공 방정식을 확대 적용해야 한다.
디지털 트랜스포메이션의 장기적 관점과 실무자에 대한 조언
DX를 담당하는 실무자들에게 다시 한번 강조하고 싶은 이야기는 ‘3년의 시간’이다. 최소 3년의 시간이 확보되어야 DX가 기업의 문화로 안착된다. 만일 3년의 시간이 확보되기 어렵다면 앞서 설명한 대로 단계별 접근을 하되, 결과물에 대한 기대치를 낮춰야 한다.
우리 회사가 IT 회사도 아니고, IT와는 거리가 먼 사업을 하는 곳이라면 DX 담당자인 나는 홀로 사막을 걷는 방랑자와 같다. 그 시간을 잘 견뎌야 한다. 절대 길을 잃어버려서는 안 된다.
코로나19는 일상의 변화뿐만 아니라 기업의 경영 환경까지 모든 것을 송두리째 바꾸어 버렸다. 의문스럽기만 했던 DX가 부지불식간에 당위가 되어 모든 것을 장악해 버린 것이다. 코로나19 확진자가 발생하면서 갑작스럽게 셧다운을 맞이하는 기업이 생겨나고, 제대로 준비가 되지 않은 상태에서 재택근무가 시행되었다. 그리고 지금까지 시장을 주도하던 오프라인 기업들의 실적이 추락하고, 언택트로 대변되던 IT 기업들이 시장을 주도하기 시작했다. 그러면서 비대면 환경이 일상화되고 화상 회의가 당연해지는 등 디지털이 우리 생활과 회사 곳곳으로 들어와 버렸다. 이에 대해 마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라(Satya N. Nadella)는 코로나19 시기를 거치면서 2년에 걸쳐 진행될 DX가 단 두 달 만에 완성되었다고 평가했다.
디지털 트랜스포메이션의 당위성: 급변하는 시장 환경에 대응하기
결과적으로 얘기해, 지금은 IT 기업은 물론이고 전통 산업군에 속한 기업들도 재택근무를 반강제적으로 받아들이면서 점점 안정을 찾아가고 있다. 그리고 꼭 서로 대면하지 않아도 기업 생산성에 큰 변화가 없다는 것도 체험해 나가고 있다. 비대면 화상 회의를 진행한다고 해도 전혀 어색하지 않을 정도로 기업의 내부 문화도 바뀌고 있다. 그리고 원격 근무를 지원해야 하기 때문에 클라우드 상의 협업도 점차 중요해지고 있다. 그 결과 지금까지 IT 대한 투자에 인색하던 기업들도 디지털 도구를 도입하는 등 변화의 움직임에 동참하기 시작했다. (클라우드 기반의 협업 도구인 마이크로소프트 팀즈 솔루션의 실적 발표에서 2020년 10월 일간 활성 이용자 수가 1억 명을 돌파하였고, 4월 이용자 대비해서는 53% 증가한 수준이라는 놀라운 실적을 발표했다.)
물론 문제도 있었다. 작게는 회사에서 지급받은 노트북의 비밀번호를 잊어버렸을 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 것부터 회사의 다양한 시스템 접속 오류를 어떻게 해결하는지 등, 변화된 환경이 아니었다면 도출되지 않았을 각종 문제들이 나타나기 시작했다. 하지만 산업 분야를 가리지 않고 많은 기업들이 IT 기술을 활용해 코로나19 상황에 적극 대응했다는 것만으로도 DX의 첫 삽은 성공적으로 떼졌다고 할 수 있다. 일방적으로 프로그램을 만들어 놓고 직원들에게 사용하기를 강조하던 것에서 이제는 직원들 편의성을 고려해 사용자 환경을 개선하는 등 내부 IT 시스템을 개편해나가기 시작했다. 이는 단순히 기술에 대한 투자가 아니라 사람에 대한 투자로 DX를 바라보기 시작했다는 것을 의미한다. 그리고 DX를 아주 멀리 있는 큰 무엇이 아니라 당장 원격 근무를 해야 하고, 회상 회의를 해야 하는 등 구성원들의 디지털 경험 향상도 DX에 해당한다는 것을 의미했다.
DX의 궁극적 목표: 지속 가능한 성장을 향하여
DX를 통해 기업들이 진정 원하는 것은 무엇일까? 많은 기업들이 공통적으로 기대하는 것은 바로 ‘지속 성장’이다. 하지만 지속 성장이라는 단어는 많은 것을 내포하고 있다. 지금까지 고속 성장을 해오던 기업들도 10년을 내다보기 어려운 상황에서 지속적인 성장을 한다는 것은 더욱더 본질적인 변화를 의미한다. 특히 IT가 태생인 기업들보다 디지털과는 거리가 먼 전통 산업에 속한 기업들(B2B 기업, 오프라인 기업, 디지털이 비즈니스의 보조적 수단인 1인 기업들)이 더더욱 변화의 요구를 받고 있다.
지금까지는 이들 기업이 IT 도구를 도입하고, 경우에 따라 IT 투자 비중을 확대하는 것이 전부였다. 하지만 이제는 전 구성원의 역량과 조직 문화에까지도 디지털 전환을 필요로 하고 있다. 그래서 비즈니스 모델의 혁신부터 기존 제품의 디지털화 및 운영 효율의 혁신까지, 이 모두가 DX의 개념과 범위에 속한다고 할 수 있다. 그렇기 때문에 절대 한 번에 완성되는 것이 아니라 ‘지속 성장’을 뒷받침할 수 있도록 ‘기나긴 여정’처럼 생각하고 해야 하는 것이 DX이다. 그래서 DX를 시작과 끝이 분명한 ‘프로젝트’로 생각하기보다는 상시적으로 해야 하고 상시적으로 가져야 하는 ‘태도’ 혹은 ‘습관’으로 인식하는 편이 더 낫다고 할 수 있다.
DX: 기술 넘어선 조직 문화와 태도의 변화
DX를 이야기하면 지금까지는 각종 기술들이 논의의 중심에 있었다. 그러나 다시 한번 강조하지만 기술 대신 사람과 프로세스가 그 중심에 있어야 한다. 그래서 태도와 순서가 중요하다. 한마디로, DX는 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고 그 결과로 프로세스가 바뀌고 이를 토대로 새로운 비즈니스로 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이라고 할 수 있다.
디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DT 혹은 DX)이라는 키워드가 기업 시장을 흔들고 있다. 많은 기업들이 시대에 뒤처져서는 안 된다는 생각으로 압박감과 조바심을 느끼고 있다. 이에 DX 관련 솔루션 및 데이터 서비스 기업들은 엄청난 마케팅으로 기업들의 조바심에 불을 지피고 있다. 인공지능과 빅데이터 등을 언급하며 자기네 솔루션을 도입하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다고 이야기하고 있다. 이런 현상 한 가운데에는 기술이 있다.
기술 너머의 DX: 사람과 프로세스의 중요성
기업의 중요한 구성 요소인 사람과 프로세스를 빼고 단순히 기술만 가지고서 DX를 이야기할 수 있을까? DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요 하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다. 기술의 도입보다는 기술을 활용하는 사람과 조직에 집중할 때 DX는 성공할 수 있었다. 하지만 문화는 한순간에 바뀌지 않는다. 오랜 시간을 들여서 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각, 일하는 방식 등을 새롭게 디자인할 때 기업 문화는 바뀐다. 그래서 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 ‘기나긴 여정’이라고 할 수 있다.
1990년대 당시, 처음 소개된 DX는 디지털 기술을 적용해 전통적인 사회 구조를 혁신한다는 뜻을 담고 있었다. 실제로 2000년대에 들어와 인터넷과 모바일 시대를 거치면서 디지털 기술은 우리 일상을 혁신적으로 변화시켰다. 아마존이 처음 인터넷으로 책을 판다고 했을 때 많은 미디어들이 성공하기 힘들 것이라고 조롱 섞인 비판을 했다. 하지만 지금은 세계 1위의 전자 상거래 기업이 되었다. 애플이 아이폰을 출시하고 세상의 변화를 외쳤을 때도 마찬가지였다. 처음에는 그저 조금 똑똑한 핸드폰 수준으로 스마트폰을 바라보았지만 지금은 아시다시피 일상생활의 모든 서비스가 스마트폰으로 이루어지고 있다. 그리고 4차 산업 혁명이 비즈니스의 화두가 되고서부터는 디지털은 몇몇 IT 기업의 전유물이 아니라 모든 기업들이 생존하기 위해 필수적으로 갖춰야 하는 것으로 인정되기 시작했다.
과거와 지금의 DX 사이에는 어떤 다른 점이 있는 걸까? 지금의 DX는 단순히 기술 변화만을 의미하는 것이 아니라 경영 전반의 혁신, 나아가 비즈니스 모델 전환까지도 포함하고 있다. 기술 변화에서 비즈니스 모델로의 전환, 그 이유는 기술의 성숙도가 이전과 달리 상당한 수준으로 높아졌기 때문이다. 즉, 공염불처럼 외치던 DX가 아니라 현실성 있는 사업 전환이라는 신뢰가 시장에 쌓여 이제는 더이상 미룰 수 없는 현실이라는 인식이 퍼졌기 때문이라 할 수 있다. 실제로 클라우드, 빅데이터, 인공지능, 사물 인터넷, 블록체인으로 대표되는 DX 관련 기술들은 시도와 트렌드를 넘어 의미 있는 사업 결과를 만들어 내고 있다.
데이터 센터에 서버를 두고서 사용하는 방식에서 몇 번의 클릭으로 서버 자원을 가상으로 할당받아서 사용하는 클라우드 서버 시장은 이미 큰 산업 분야로 등장하기 시작했고(아마존 AWS, 마이크로소프트 애저(Azure), 구글 GCP 등이 대표 사업자들이다), 인공 지능 기술도 딥러닝이나 자연어 처리, 자율 주행 자동차 등으로 활용되면서 기술의 끝이 어디가 될지 예측하기 어려운 수준에까지 이르렀다.
DX에 대한 의구심: 전통 산업의 저항
하지만 이 같은 기반 기술의 성숙에도 불구하고 일부에서는 여전히 DX에 대한 의구심을 갖고 있다. 특히 전통 산업에 기반을 둔 기업일수록 그 저항감은 더욱 크다. 오랫동안 기업의 중심 역할을 해 온 비즈니스 모델이나 프로세스가 어떻게 디지털로 전환 이 가능하겠느냐는 의문에서부터 DX로의 기술 도입이 얼마나 효율적일지 알 수 없고 그냥 듣기 좋은 유행일 뿐이라는 의견까지. 그리고 한때 전산실로 취급받던 부서가 어느날 갑자기 주력 사업의 중심부로 들어오는 것에 대한 저항감도 갖고 있었다.
DX의 미래: 기회와 도전
그러다, 최근 DX의 상징과도 같았던 GE Predix가 실패하였다는 뉴스가 전해지면서 전통 기업들은 다시 한번 더 DX가 여전히 유의미한가, 라는 질문을 남기지 않을 수 없게 되었다(GE는 2013년부터 자사의 사업 분야인 전기, 에너지, 철도 등에서 사용되던 각종 장치들을 디지털로 전환하는 사업을 출범시켰지만 신규 사업으로 성장하지 못하고 각 계열사의 디지털 자원을 보충하는 정도로 끝나버렸다). 그런 와중에 코로나19의 충격이 전세계로 전해졌다.
DX 성공의 핵심은 경영진의 강력한 스폰서십과 지원이다. 경영진은 DX를 주도하고 현업 조직과의 협력을 촉진해야 하며, DX 조직을 만들 때 강력한 지원을 제공하고 작은 성과를 격려해야 한다. DX 성공은 기술뿐만 아니라 조직 내부에서의 조화와 지원이 필요하다.
– ChatGPT를 활용한 요약
디지털 트랜스포메이션 성공 시작: 경영진의 결정
어느 날 주요 임원진이 참석하는 경영 회의에서 다음과 같은 대화가 오갔다.
“김 전무, 우리 회사도 미래를 위해 요즘 업계에서 주목받고 있는 DX(디지털 트랜스포메이션, 디저털 전환, 4차 산업혁명)를 본격적으로 시작해봐야 하지 않을까요? 다른 경쟁사들도 시작한다고 하는데, 김 전무는 어떻게 하면 좋을지 방안을 준비해서 보고해 주세요.”
“사장님, DX가 업계의 화두인 것은 분명합니다. 실제 성공 사례들도 여러 분야에서 소개되고 있고요. 그러나 어떻게 시작하면 좋을지는 정확히 알 수 없으니 내부적으로 준비하기보다 전문 컨설팅을 받아보면 어떨까 합니다.”
“그럼, 그렇게 해 봅시다. 다만 시간이 없으니 조속히 서둘러 주시고 김 전무께서 이를 총괄하세요.”
경영진의 DX 결정과 실무진의 역할
회의 후 김 전무는 DX 전략 수립 경험이 많은 유명 컨설팅 회사를 수소문하였고, 각 컨설팅 회사로부터 제안 발표를 듣고 가장 최적의 회사를 파트너로 선정하였다. 그렇게 3~4개월 동안 외부 컨설턴트들은 회사의 주요 비즈니스 모델을 검토하고, 각 파트의 구성원들을 인터뷰하고 각종 자료를 확인한다. 또한 동종 업계는 어떻게 DX를 수행하고 있는지 벤치마킹도 하고 기존의 DX 사례와 대비해 적합한 전략과 방안이 무엇인지도 찾아본다. 그러나 경영진이 요구한 시간이 얼마 남지 않았기 때문에 원점에서의 깊은 고민보다는 경영진이 기대하는 방향으로 결론을 도출하는 데 더욱 집중한다.
드디어 경쟁사와 비교해봐도 훌륭하고, 논리적으로 살펴보아도 꽤 괜찮은 결과물이 나왔다. 김 전무는 기간 대비 품질을 볼 때 큰 문제가 없다고 판단하고 CEO에게 최종 보고를 한다.
DX 전략 수립과 경영진의 스폰서십
“사장님, 컨설팅 결과를 요약하면 이렇습니다. 주력 사업의 DX를 통한 비즈니스 모델 혁신 그리고 각종 문제 해결과 운영 효율화와 비용 절감. 이렇게 두 가지 목표를 두고서 가능한 분야를 찾아봤습니다. 이른 시간 안에 실행할 수 있고 효과가 기대되는 것으로는 기존 사업의 운영 효율화 그리고 이를 위한 빅데이터 이용이 있습니다. 구체적으로 A, B, C의 과제가 도출되었습니다. 이를 위해 아웃소싱을 통한 실행도 있지만 중장기적으로 내부 역량을 키우기 위해 회사 안에 전담 조직이 있었으면 합니다. DX는 앞으로 인공지능, 빅데이터, 클라우드에 대한 기술 이해가 아주 중요합니다. 우선은 작게 시작한다는 관점에서 데이터를 활용한 DX부터 시작해보고자 합니다. 그래서 데이터 분석 조직부터 먼저 만들었으면 합니다.”
“김 전무, 잘 알겠습니다. 속도가 중요합니다. 바로 조직을 만들고 우리도 DX를 본격적으로 해봅시다. 다른 임원들께서도 김 전무를 잘 도와서 회사를 바꾸는 데 앞장서 주십시오.”
물론 가상의 시나리오로 구성해 본 것이지만 많은 경우 DX 실행의 결정은 실무진에서 경영진으로 올라가기보다는 경영진에서 실무진으로 내려오면서 방향이 정해지는 경우가 많다. 그런 점에서 보면 앞의 이야기는 상당히 긍정적인 시작이라고 할 수 있다. 그렇다면 이렇게 신설된 조직은 DX를 잘해 나갈 수 있을까? 결론부터 이야기하자면 안타깝게도 그렇지 못할 확률이 높다.
DX 조직의 구성과 역할
IT 업종이 아닌 회사들은 DX 실행을 가속화하기 위해 작은 규모의 전담 조직을 별도로 구성하는 경우가 많다. 이 조직은 기존 IT 부서로 소속이 정해질 수도 있고, 전략 또는 경영 지원 부서로 소속이 정해질 수도 있다. 그리고 이들에게는 데이터 분석이든, 클라우드든 간에 회사에 없던 새로운 역량을 필요로 한다. 그래서 많은 경우, 외부에서 신규 인력을 채용하면서 조직을 꾸린다. 많은 회사들이 선호하는 방법이다. 우여곡절 끝에 신설된 조직은 회사에 새로운 혁신을 만들어 줄 것 같은 기대감을 받으며 출발한다. 그리고 경영진의 높은 기대치를 반영하며 중요한 성과를 가져올 수 있는 임무도 부여받게 된다. 여기까지는 너무나도 자연스러운 과정이다. 그러나 문제는 그다음부터다.
DX를 실행한다는 것은 일반적인 SI(시스템 통합, System Integration) 프로젝트처럼 어느 한쪽의 요구 사항을 다른 한쪽이 이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX 조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로 어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다. 기존 사업부가 가지고 있던 문제를 빅데이터 분석을 통해 해결한다고 생각해보자. 분석을 통해 실행안을 만드는 것은 DX 조직이지만 사업에 적용하는 것은 현업 조직이다.
즉, DX 조직은 분석 결과를 가지고서 직접 실행에까지 옮기는 부서는 아니기 때문에 스스로 성과를 낸다기보다는 현업 조직과 긴밀하게 협의를 하며, 현장에서 필요로 하는 결과물을 만들고 현업 조직이 성과를 낼 수 있도록 돕는 일을 해야 한다. 하지만 현실은 이와 반대일 때가 많다. DX 조직은 신설되자마자 빠른 시간안에 가시적 성과를 만들어야 한다는 압박을 받게 되고, 빠르게 움직이려다 보니 현업 조직과 충분한 협업 조건이 만들어지지 않은 상태에서 현업 조직의 니즈와 무관한 주제를 찾게 된다. 결과적으로 기대와는 전혀 다른 출발을 한다. 그런데 이런 일은 대기업일수록 그럴 가능성이 더욱 높다. 왜냐하면 부서도 많고 이해관계도 복잡하기 때문이다.
DX 성공을 위한 현업 조직과의 협업
다들 아는 얘기지만, 타부서와 함께 일한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 빅데이터 과제를 수행할 경우, 이미 회사가 보유하고 있는 데이터도 다시 분석하고 최신 기술을 이용한 모델링 결과도 새로 만들어야 한다. 신생 조직이기도 하고, 외부에서 영입된 전문가들인 만큼 결과물도 꽤 괜찮다. DX 조직 입장에서는 파급력 높은 결과를 만들었다고 생각한
다. 하지만 안타깝게도 협업의 토대가 없기 때문에 이를 활용하고자 하는 현업 조직은 없다. 그래서 실제로 활용되지도 못한다. 경영진 입장에서 본다면 이는 당연히 성과가 없는 일이 돼 버린다. DX 조직은 어떻게 될까? 안타깝지만 얼마 지나지 않아 해체 순으로 들어간다. 성과를 만들지 못했다고 스스로 생각한 전문 인력들은 스스로 사표를 쓰고 회사를 그만둔다.
이런 결과가 나오게 된 데에는 부서 간 협업이 부족한 이유이기도 하지만 좀 더 근본적으로는 경영진의 문제라고 봐야 한다. 경영진이 DX를 어떻게 실행할지, 본질에 대한 이해가 부족했기 때문이다. DX가 성공하는 데 있어 가장 중요한 관문은 회사 내 당장 시급하게 해결해야 할 문제를 정의하고, DX를 통해 이것이 해결 가능한 일인지를 확인하는 것이다. 즉 문제가 무엇이고, 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 문제 해결을 통해 무엇이 달성되는지를 명확히 하는 것이라고 할 수 있다. 그리고 경영진은 그것을 잘 추진할 수 있도록 적극적인 스폰서를 자임해야 한다. 그렇게 되면 현업 조직 입장에서도 자신들이 가장 아쉬워하는 부분을 DX 부서가 해결해준다고 하는데 협력하지 않을 도리가 없다. 더욱이 뒤에는 경영진이 버티고 있다.
경영진의 중요성: 실무진과의 조화
규모가 큰 회사든 작은 회사든 기존과 다른 업무가 도입될 때면 기존 조직은 반발하기 마련이다. 이는 본능에 가깝다. 외부에서 영입된 전문가라 불리는 이들을 경계심으로 쳐다볼 수밖에 없다. 이런 장면을 경영진은 놓쳐서는 안 된다. DX를 회사 내에 뿌리내리고자 한다면 경영진은 조직을 만드는 것뿐만이 아니라 강력한 스폰서십을 발휘해서 기존 조직과 잘 융화될 수 있도록 끊임없는 관심과 지원을 보내야 한다. 경영진이 먼저 나서서 DX 결과물에 관심을 보이고 이를 어떻게 활용하고 확대할지 적극적으로 함께 고민해야 한다. 그래서 DX 조직을 처음 만들 때처럼 강력한 지원을 계속해서 쏟아 부어야 한다. 그래야 성공의 가능성이 높아진다.
DX 성공을 이끄는 경영진의 스폰서십
DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다고 해도 과언이 아니다. 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐만 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될 수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해야 한다. 그렇게 하지 못할 것 같으면 담당 조직을 만들지 말고 DX 도구 도입만 하는 것이 낫다. 다시 한번 강조하지만, DX 성공의 키는 바로 실무자가 아닌 경영진임을 잊어선 안 된다. DX는 한 번의 시작으로 성공한다고도 할 수 없는 만큼 기대감을 낮추고 작은 성공에도 격려를 보내며 기다리는 것이 필요하다. 그렇게 할 때 DX 여정으로의 성공적인 출발이 가능하다.
코로나 19를 거치면서 2년에 걸쳐 진행될 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, DX 또는 DT, 4차 산업혁명)이 2개월에 완성되었다는 평가를 할 정도로 많은 기업이 디지털 트랜스포메이션의 존재에 대해서는 확실하게 인식하였습니다. 하지만 디지털 트랜스포메이션에 대한 필요성은 모두 공감하지만 기업 현장에서는 아직도 DX에 대한 거부감이 남아있습니다.
개념적으로는 다들 동의합니다. 하지만 지금하는 일의 프로세스(혹은 순서)를 바꾸고, 디지털 도구를 이용해 이전과 다른 방식으로 일하기를 요구하면 온갖 이유를 갖다 대며 이래서 필요 없다, 저래서 필요 없다는 소리만 반복합니다.
또 다른 장면은 이렇습니다. 현업 부서 입장에서 시장의 트렌드를 보고서 디지털 전환의 필요성을 100% 인식하고 수용성/개방성을 갖추고는 있는데, DX 담당자와 DX컨설턴트라는 사람들이 와서 하는 일은 영 이해가 안됩니다. 잘 가르쳐 준다고 하고, 잘 설명해주겠다는 말과는 다르게 매뉴얼만 툭 던져주고 가버립니다.
위의 두가지 장면은 지금도 수많은 기업들 안에서 일어나고 있는 일입니다. DX담당자는 현장 부서가 도와주지 않아서 DX가 안된다고 하고, 현장 부서에서는 DX부서원들이 제대로 알려주지 않아서 DX가 안된다고 말합니다.
이 블로그를 통해, 다음과 같은 디지털 트랜스포메이션의 핵심 요소들을 자세히 다루고자 합니다:
앞으로 이 블로그를 통해 디지털 트랜스포메이션에 대한 다양한 이야기들을 풀어낼 것입니다. 먼저 CEO가 무엇을 해야 하는지부터 말할 예정입니다. DX는 일종의 체질을 바꾸는 일이기 때문에 CEO의 리더십만큼 중요한 것이 없습니다. 다음으로 DX조직원을 어떻게 뽑으며, 리더는 누구로 할 것인지도 이야기 할 것입니다. 그 다음 현장 부서와 어떻게 소통해야 하는지, 어떻게 그들의 신뢰를 얻을 수 있는지를 얘기를 할 것입니다. 현업 부서를 향해서는 DX를 가지고서 어떤 실험을 해야 하는지, 그 방식은 무엇이어야 하는지, 얼마의 시간을 두고 실험해야 하는지, 첫 단추로 어떤 일을 해야 하는지를 설명할 것입니다.
디지털 트랜스포메이션에 대한 저의 한 줄 요약은 바로 “디지털 트랜스포메이션(DX)은 조직의 습관을 바꾸는 일이다.”입니다. 이는 DX를 보는 관점을 어떻게 해야 하는 지 가장 함축적으로 표현한 정의라 할 수 있습니다. 결국 앞으로 10년, 20년을 내다보려면 지금처럼 빠른 속도로 움직이는 세상에서 조직원의 기민함과 오픈 마인드를 기업의 습관으로 갖춘 다음 새로운 기술과 솔루션을 도입해야 진정한 혁신으로 연결될 수 있기 때문입니다. 바로 이 관점에서 DX를 ‘조직의 습관을 바꾸는 일’로 해석한 것입니다. 좋은 습관은 결국 그 기업을 강하게 합니다. 조직의 습관을 바꾸는 첫번째 미션으로 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 활용해야 하는지 알아봅시다.
‘마이크로소프트 이그나이트2023 핵심 10가지’. 지난 11월 15일부터 16일에 걸쳐 진행된 마이크로소프트 이그나이트 2023에서는 최근 마이크로소프트의 AI 행보를 대변하듯 다양한 AI 관련된 소식이 쏟아졌습니다. 특히 사티아 나델라 CEO의 키노트 세션만 보더라도 그 분위기를 짐작할 수 있었답니다. 키노트 세션의 핵심 10가지입니다.
1. Azure Cobalt CPU 시리즈: Microsoft는 Microsoft Cloud를 위해 특별히 설계된 Azure Cobalt라는 사용자 정의 CPU 시리즈를 소개합니다. Cobalt 100으로 시작하는 이 64비트, 128코어 ARM 기반 칩은 클라우드 제공업체 중 가장 빠른 것으로 주장되며, 이미 Microsoft Teams, Azure Communication Services, Azure SQL의 일부에서 사용되고 있습니다.
2. Azure 기밀 GPU VMs: Microsoft Cloud 내에서 민감한 데이터 세트에서 AI 모델을 실행할 수 있도록 Nvidia와 공동 설계된 Azure 기밀 GPU VMs의 프리뷰가 발표되었습니다. 이 기능은 엔드 투 엔드 보호를 보장합니다.
3. Azure Maya AI 가속기: 클라우드 AI 워크로드용으로 설계된 완전히 맞춤형 AI 가속기인 Azure Maya가 소개되었습니다. 5나노 공정으로 제조된 Maya 100 칩에는 1050억 개의 트랜지스터가 있으며, 현재 사용 가능한 칩 중 가장 큰 것입니다.
4. 인프라 혁신: AI의 독특한 인프라 요구 사항, 특히 냉각 및 네트워킹에 대해 강조했습니다. Microsoft는 Sidekick이라는 냉각 장치를 설계하고 더 높은 효율을 위해 랙 수준의 폐쇄 루프 액체 냉각을 구현했습니다.
5. GP4 터보 Azure AI 버전 연결: 이 개발은 사용자가 비디오, 이미지 및 텍스트로 프롬프트하여 새로운 상호 작용 및 데이터 처리 방법을 제공합니다.
6. 모델 52: 이전 버전에서 업그레이드된 모델 52는 벤치마크에서 개선된 기능을 보여줍니다. 특히 수학적 추론에서 뛰어납니다.
7. Azure AI 스튜디오: 이 도구는 다음 세대 AI 모델을 구축, 맞춤 설정, 훈련, 평가 및 배포하기 위한 전체 수명 주기 도구 체인을 제공합니다. 유해한 콘텐츠를 탐지하고 필터링하기 위한 내장된 안전 도구도 포함되어 있습니다.
8. Microsoft Mesh: Mesh는 1월에 일반적으로 사용할 수 있게 되며, 2D 및 3D 공간에서 아바타를 사용하여 직원들이 새로운 방식으로 연결할 수 있는 새로운 방법을 제공합니다. 공간 오디오와 맞춤 공간과 같은 기능이 포함되어 있습니다.
9. Bing 챗 코파일럿: 스탠드얼론 Bing 챗은 이제 여러 브라우저와 모바일 앱과 호환되는 코-파일럿으로 기능합니다. 상업적 데이터 보호가 포함된 엔터프라이즈 버전도 발표되었습니다.
10. 코파일럿 스튜디오: 이 플랫폼은 맞춤형 GPT를 만들고, 워크플로우를 조정하고, 성능을 모니터링하고, 비즈니스 데이터와 애플리케이션과 통합할 수 있습니다. 이는 다양한 역할과 기능에서 코-파일럿의 기능을 확장하는 데 목적이 있습니다.
이 키노트 세션을 통해 마이크로소프트는 현재와 미래의 AI, 클라우드 및 인프라 이니셔티브에 대한 포괄적인 전략과 방향성을 이야기하였습니다. 주말내내 OpenAI CEO인 샘 알트만의 해고 소식으로 시끄러웠지만 그와중에 마이크로소프트의 영향력이 부수적으로 확인되고 있는 시장 상황으로 보입니다.
키노트 세션은 유튜브에 전체 영상이 공개되어 있으므로 필요하신 분들은 다음 링크를 통해서 확인해 보세요.
‘OpenAI 샘 알트만 복귀 임박설’ 11월 19일 해임된 ChatGPT를 만든 OpenAI의 CEO 샘 알트만과 공동창업자인 전 사장 그렉 브록먼이 임시 CEO 미라 무라티가 직원들에게 알트만을 초대했다고 말한 후 일요일 샌프란시스코 본사를 방문하였다고 합니다. 샘 알트만은 갑작스러운 해고 통보 이후 새로운 인공 지능(AI) 벤처 설립을 고려하고 있다는 기사들도 쏟아져 나오는 가운데 다시 OpenAI로의 복귀 가능성을 논의하고 있다는 기사도 많이 나왔습니다.
아직까지 OpenAI는 자세한 내용에 대해 논평을 거부하고 있는 가운데 알트만은 일요일 메시징 플랫폼 X에 OpenAI 게스트 배지를 착용한 자신의 사진과 다음의 글을 함께 게시했습니다: “내가 이 배지를 단 것은 처음이자 마지막이다.” 게스트 배지를 달고 회사를 들어가는 것은 처음이자 마지막이라는 이야기지요. 아마도 많은 보도에서 예측하듯이 이번 사태는 샘 알트만의 복귀로 흘러갈 가능성이 현재로써는 높은 것 같습니다.
알트만의 해고 소식에 현직 및 전직 직원들은 분노했고, 갑작스러운 경영 격변으로 인해 다가오는 860억 달러 규모의 주식 매각이 어떤 영향을 받을지 걱정하는 시각도 많았습니다. 오픈AI의 전 사장 겸 공동 창업자인 브록맨도 일요일에 사무실에 도착했다는 기사도 있는 것으로 봐서는 두 사람의 복귀설에 더 무게가 실리는 상황입니다. 참고로 브록먼은 경영진 개편의 일환으로 이사회에서 회장직에서 물러났으며, 금요일에 회사를 그만두겠다고 발표했습니다.
더 인포메이션 기사에 따르면 알트만이 오픈AI로 복귀하면 후원사인 마이크로소프트가 이사회에서 역할을 맡을 것을 고려하고 있다는 기사도 있지만 지금까지의 계약 및 지배구조로상으로 마이크로소프트는 OpenAI의 이사회에 참여하거나 의결권이 없는 이사회 옵서버로 참여할 수 있다고 보고서는 덧붙였습니다.
과연 3일 천하로 끝날 것일까요? 샘 알트만이 복귀한다면 이번 쿠데타(?)를 주도한 내부 세력은 어떻게 될까요? 한국이나 미국이나 기업 정치 상황은 정말 다이나믹한 것 같습니다.
