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  • CES 2024 총 정리 – 주요 트렌드 및 기술 혁신

    CES 2024 총 정리 – 주요 트렌드 및 기술 혁신

    CES 2024가 마무리 되었습니다. 이번에도 직접 CES를 참관하였고, 여러 부스를 돌면서 개인적으로 느낀 CES 2024를 총평하고자 합니다. 너무 많은 회사와 제품들이 소개되는 CES라 모두 다 다루기는 쉽지 않아 12가지의 핵심 토픽을 뽑았답니다. CES 2024 리포트를 작성하는데 참고하시면 좋을 것 같습니다.

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    1. 디지털 트랜스포메이션을 통한 전통 기업의 테크 기업화

    작년 존 디어를 시작으로 본격적인 포문이 열리더니 올해는 로레알이 그 바통을 받았습니다. 지난 10년간 꾸준히 기술에 투자하고, 여러 인수 그리고 스타트업들과의 협업의 결과 이번 키노트에서 폭발적인 반응을 이끈 원동력이 된 것 같습니다. 이외에 HD 현대, 두산 밥캣 등 전통 기업에 해당하는 회사들의 테크 기업화는 시대의 요구이지 않나 생각 됩니다.

    CES 2024 총 정리
    CES 2024 총 정리

    2. AI is everywhere.

    GPT나 LLM도 일부 선보였지만 이는 ChatGPT가 등장하고 나서 올라간 관심사에 의한 것이었습니다. 실제 CES 2024에 제대로 된 서비스를 가지고 나오기에는 그 준비 기간이 짧은 것으로 보입니다. 올해 일부 기업들이 서비스를 선보이거나 컨셉을 이야기했지만 양산 수준으로 보기에는 아직 조금 더 시간이 필요하지 않나 생각되며, 아마도 내년에는 본격적으로 적용된 서비스가 나올 것이라 생각되네요. 대신 대부분의 제품에 AI는 기본이 되었고, 이는 해당 제품의 본질의 문제를 해결하기 위한 것으로 몇 년전부터 소개되던 것들이 이제는 보편화된 것 같습니다. 기본이 되었는데 더 이상 자랑거리가 아닌.. 안하면 경쟁에서 도태되는 듯한 느낌이었습니다.

    3. 가전 회사들의 혁신보다는 현실 선택

    LG전자, 삼성전자 등 글로벌 리딩 가전업체들에 대한 평가가 분분한 것 같습니다만 저는 이들 기업에 다녔고, 실제 CES 전시도 총괄해본 경험에 비춰본다면 혁신적 이미지를 가져가기 보다는 현실의 선택을 많이 한 것 같습니다. 10여년전 CES는 양산이 임박한 제품들을 선보이는 자리였습니다만 코로나 직전에는 그해 양산보다는 혁신을 더 보이기 위한 경쟁으로 치달았습니다. 이 부분이 이제는 제자리를 찾아간 모습이었습니다. 대부분의 혁신 제품들, 예를 들어 LG전자 투명 OLED T, 삼성전자의 불리 등이 올해 양산 계획을 밝힌 것이 이에 해당하는 것 같습니다.

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    4. 신소재, 플라스틱 리사이클 등 탄소저감 도전의 확대

    ESG의 환경 부문에서 플라스틱 리사이클, 탄소저감이 강조되면서 이를 위한 소재들을 주요 비즈니스로 들고 나오는 기업이 늘어났습니다. 대기업들은 자체적인 closed loop 완성을 위해 이러한 시도를 강조하고 있고요. 삼성전자, LG전자, 파나소닉 모두 이런 맥락을 엿볼 수 있었습니다. 다만 연구 기반의 창업이 많은 탓인지 신소재 도전하는 스타트업이 많다는 것은 몇 년 이내에 이쪽 산업의 변화 또는 시장 확대를 점쳐볼 수 있었던 대목이었습니다.

    5. 로봇은 B2B나 특수 목적형으로 숨고르기, 가정용 로봇 시도 그러나 국내 대기업의 재탕

    작년까지 스포트라이트를 받았던 로봇은 올해는 숨고르기하는 모습이었습니다. 다만, 잔디깎기, 눈치우기, 수조나 해상오염물 청소 등 특수 목적형 로봇과 서빙 등 B2B로 판매될 제품들이 여전히 시장을 개척하려는 모습이었습니다. 실제 로봇은 중국 기업들이 숨은 강자이기 때문에 이들의 본격 CES 침투가 없어서 약간은 미지근한 느낌이었습니다. 국내 대기업의 경우 가정용 소셜 로봇으로 LLM 기반으로 대화와 맥락을 이해해서 이전에 비해 발전한 모습을 보인 로봇을 삼성전자의 불리와 LG전자의 이름이 없지만 귀여운 로봇을 들고 나왔습니다.

    다만 삼성전자는 3년전 같은 이름의 불리를, LG전자는 5년 가량 전에 롤링봇을 CES에서 선보였다가 출시하지 않았는데 이번에는 출시를 선언하였으니 이 시장의 변화도 지켜보는 재미가 있을 것 같습니다. 아마존 또한 알렉사 기반이기는 하나 이들도 계속 도전하고 있으니 알렉사가 LLM 기술로 확대되면서 사용성이 어떻게 변할 수 있을지 또한 로봇으로 시작하였지만 인접 영역으로 지켜보면 재미있을 관전 포인트라 생각됩니다.

    6. 스마트홈 부스의 외연확장과 느낌적 축소

    작년에는 matter를 강조하면서 스마트홈에 상당한 힘을 주었던 것이 사실이지만 올해는 외연만으로 보면 유레카관 1층의 한쪽가지도 스마트홈 카테고리의 부스들이 있던 것처럼 외연은 넓어졌습니다. 다만 실속 중심의 확장이라 느낌적으로는 꽤 많이 줄어든 모습이었습니다. matter는 이제 기본 탑재를 하는 방향으로 정리되는 것으로 볼 수도 있었지만 matter가 약속한 것을 실제 이행하지 못했던 부분.. 그리고 지난 10년 동안 통일되지 않았던 큰 가전사들의 합종연횡에서 자신들의 영역을 지키고자 하는 부분… 그 이면에는 가전사들의 재료비 상승에 따른 부담 등등을 고려해볼 때 여전히 갈길은 멀어보이는 건 사실이지만 그래도 큰 변화는 지속되는 느낌이었습니다.

    7. 국가대항전이 된 유레카관 1층과 2층으로 확대된 국가관들

    길게 쓰면 쓴소리가 나올 것 같아서 한국의 스타트업들이 유레카관 반정도를 점유하였고, 기존에 1층을 사용하던 몇몇 국가(독일 등)들은 2층으로 자리를 옮긴 것을 목격하였습니다. 의도하던 의도하지 않던 스타트업 공간은 국가대항전의 느낌을 지울 수 없었습니다. 부정적인 의견을 가진 분들도 많이 만났는데 개인적으로는 한국의 많은 스타트업들을 한번에 볼 수 있는 기회가 된 것은 부인할 수 없었고, 양이 질을 만든다고 글로벌 경쟁력을 갖춘 국내 스타트업들도 볼 수 있었습니다.

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    8. 푸드테크, 뷰티테크, 디지털헬스로의 연결고리 확장

    푸드테크가 작년부터 선보였고, 뷰티테크 또한 올해 로레알을 비롯하여 아모레퍼시픽 등 큰 기업들의 선전도 눈에 띄었습니다. 디지털헬스 영역은 원래부터 CES에서 참가 기업 숫자로는 가장 많은 수를 차지한 만큼 올해도 다양한 기업들이 선보였습니다. 제약/바이오 산업에서 본다면 이들의 수준이 아주 낮게 인지될 수 있지만 바이오 관점에서 보더라도 동물실험 이후 음식으로 섭취하고, 이를 피부에 바르고, 이런 축적 이후 제약으로 이어지는만큼 테크 관점에서 이들의 연결고리가 앞으로 생기지 않을까 기대되었습니다. 물론 아직까지는 초보 단계이고, 동시간에 열린 JP Morgan Healthcare 컨퍼런스에 등장하는 기업들과 비교하면 초라한 것은 사실입니다만 디지털 헬스케어로만 좁혀 보더라도 이전에 비해서는 성장하고 있다는 느낌이었습니다. 물론 양산까지 가 있거나 FDA 승인까지 받은 제품은 몇 개 되지 않았답니다.

    9. 전기차, 전기오토바이, 전기스쿠터를 넘어 전기중장비, 전기보트 등 모든 모빌리티로의 확대 지속

    현대차의 수소에 대한 새로운 전략 선언이 있었지만 이번 CES 2024에서도 전기로의 모빌리티 변화는 계속되었습니다. 대표적으로 캐터필러의 중장비가 전기로 구동되고, 이를 위한 에너지 관련 제품들도 별도의 솔루션으로 제공한 부분이 인상적이었습니다.

    10. 메타버스는 위축, 산업용 집중의 경향

    메타버스 또한 별도의 존을 구성하여 기업들의 참여를 확대하고자 하고 있지만 아직까지 획기적인 변화를 느낄 수는 없었습니다. 다만, 이 또한 다양한 도전의 양이 질을 만드는 것처럼 작년에 이어 개별 솔루션, HMD, 햅틱 보조장치 등의 다양한 주변 기기들도 꾸준한 도전을 하고 있었습니다. 물론 애플 비전 프로에 묻히기도 했고요.

    대신 큰 기업이라 할 수 있는 다쏘(프랑스), 지멘스의 경우에는 전통적인 디지털 트윈의 강자들이고, 실제 비즈니스를 꾸준히 확대하고 있는 기업들이라 이들이 선보이는 전략등은 관심이 갔습니다. 디지털 휴먼을 들고 나온 다쏘는 일반인들이 보기에 큰 감흥이 없을 전시였겠지만 다양한 생체 정보를 수집하고, 이를 트윈으로 만들기까지 그들이 쌓아온 기술력과 데이터, 이에 대한 정교함을 엿볼 수 있었습니다.

    11. 인류를 위한 기술, 약자를 위한 기술의 응원

    CES 2024에서 개인적으로 애정이 가는 인류의 문제를 해결하고, 장애를 가진 분들을 위한 기술들은 시장성을 떠나 개인적으로 응원하는 분야인데 올해도 이러한 기술들이 선보이고, 많은 혁신상을 받은 부분이 좋았습니다. 의수를 대체할 로봇팔, 수전증을 가진 분들을 위한 화장품과 보조기구, 웨어러블 로봇, 공기중에서 물을 생산하는 기기, 바닷물을 적은 에너지로 민물로 바꾸는 기술 등을 봤는데 모두들 잘 되었으면 좋겠습니다.

    12. GPT 등의 AI는 기대이하였지만 AI칩 등의 도전이 시사하는바는 큼

    퀄컴 등 큰 기업들의 AI칩에 대한 이야기는 사업으로 접근해야하겠지만 스트타업들의 AI 칩을 위한 도전은 성공유무를 떠나 이 시장의 크기가 커지고 있고, 이는 내년 정도에 기대했던 On Device, Edge AI 등으로 확대됨과 동시에 GPT 기반의 의미 있는 서비스로 이어지겠다는 느낌을 받았습니다. CES가 하드웨어 중심의 전시회이다보니 하드웨어에 이러한 AI를 넣고, 성능을 튜닝하는 것은 여간 까다로운 일이 아닙니다. 올해 몸풀기를 했으니 내년에는 어떤 변화가 있을지 궁금해 지네요.

    CES 2024, 중국의 귀환

    CES 2024에 두 번째로 많은 참석을 보이는 기업은 중국 기업입니다. 이번에는 LVCC North hall 위쪽 Westgate 홀 전체가 중국과 홍콩에 기반한 중국 기업들로 채워져 있었습니다. 그리고 약간 후미진 부스에도 마찬가지고요. 중국 참가기업은 바로 팔 수 있는 제품들을 들고 나와서 세일즈를 목적으로 하는 부스가 많았고, 심천의 이름을 단 이런 부스들이 귀환한 것을 볼 수 있었답니다.

    물론 중국을 대표하는 기업인 화웨이, DJI 등은 없었지만 로봇청소기의 강자 로보락스 등은 중국 기업이 아닌 것처럼 제대로 세일즈를 잘 하고 있었답니다.

    CES를 10년 이상 참관을 해 오면서 매번 느끼는 것이지만 비슷한 전시이기도 하고, 때로는 혁신을 느낄 수 없는 기분도 들기는 하지만 그대로 직접 보고, 만져보고, 대화하면서 얻는 경험은 정말 중요한 것 같습니다. 내년에도 다시 오겠습니다.

    마지막으로 위의 총 정리를 위한 인터뷰를 진행하였답니다. 아래 유튜브 영상에서 직접 확인하실 수 있습니다.

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  • 퍼블릭 클라우드: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 요소

    퍼블릭 클라우드: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 요소

    퍼블릭 클라우드: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 요소. 디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지의 네 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 필수 조건으로 부상한 퍼블릭 클라우드의 속도, 민첩성, 비용 효율성 및 기술적 장점을 분석합니다.

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    DX를 위한 기술 중 가장 기본이 되는 것이 클라우드라고 해도 과언이 아니다. 아마존 AWS, 마이크로소프트 애저(Azure), 구글 GCP로 대표되는 클라우드 서비스의 등장은 실제 DX를 가속화 한 주인공이라고 할 수 있다. 이제는 국내 기업들에서도 IDC(Internet Data Center)에 서버를 넣어두고 정기적으로 방문해서 점검하는 일은 거의 찾아볼 수 없는 광경이 되었다. 글로벌 서비스를 목표로 하는 기업의 경우 퍼블릭 클라우드의 등장은 가뭄의 단비처럼 여러 복잡한 문제를 한 번에 해결해 주는 핵심 도구라 할 수 있다. 퍼블릭 클라우드를 DX 실행 관점에서는 어떻게 바라봐야 할까?

    퍼블릭 클라우드: DX 전략의 핵심 요소
    퍼블릭 클라우드: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 요소

    퍼블릭 클라우드의 속도와 민첩성: Amazon AWS, Microsoft Azrue, Google GCP

    퍼블릭 클라우드 환경을 소개할 때 가장 큰 장점으로 꼽는 것은 바로 속도와 민첩성이다. 전통적인 온프레미스 환경이라면 서버 구축이 일단 하드웨어 주문으로부터 시작한다. 인프라 운영 담당자가 개발팀과 협의하여 서버의 가용성에 적합한 부품을 조합하여 서버 주문을 한다. 보통 몇 주간의 시간이 소요되며, 만일 해외에 있는 IDC로의 발주라면 몇 달이 소요되기도 한다. 이런 주문 끝에 하드웨어를 인수하면 그다음으로 서버용 운영체제와 소프트웨어를 설치하고, 네트워크에 연결하고 안정성 점검 한 후 설치한다. 그런 다음에서 별도의 서버 관리 소프트웨어를 통해 서버가 정상 동작하는지 살펴보고 해결되지 않는 문제가 있다면 IDC 현장을 방문하여 처리하는 과정을 거친다. 그런데 퍼블릭 클라우드 환경에서는 이런 과정이 훨씬 간편하게 이루어진다.

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    온라인상에서 필요로 하는 서버 사양을 선택하고, 클릭 몇 번만으로 바로 하드웨어를 사용할 수 있다. 더불어 서버 사양을 선택할 때 경우에 따라 서버 운영 체제나 일부 소프트웨어는 설치된 상태로도 요청할 수 있다. 이런 경우, 인프라 담당자가 해야 할 일은 크게 줄어든다. 즉 이전의 방식은 맞춤 정장을 만드는 과정이었다면 퍼블릭 클라우드는 기성복을 선택하는 방식이라 할 수 있다. 이러한 즉시성 때문에 퍼블릭 클라우드는 속도와 민첩성에서 기존 방식보다 빠르다는 장점이 있다즉, 새로운 서비스를 시장에 출시할 때 시간을 줄일 수도 있고 테스트도 민첩하게 끝낼 수 있다. 더불어 수 분 내로 글로벌 서비스로 확장할 수도 있다.

    비용 절감과 유연성의 장점

    퍼블릭 클라우드 환경을 사용하게 되면 비용 절감도 가능 해진다. 물론 이 부분에 대해서는 논란이 있을 수 있다. 최근의 퍼블릭 클라우드 환경은 PaaS(Platform as a Service, 서비스형 플랫폼‐앱 개발에 필요한 각종 IT인프라를 플랫폼 형태로 서비스하는 모델, 기업은 앱 개발에만 신경쓰면 된다)를 더 많이 활용하면서 기존의 단독 서버를 구성했을 때보다 비용이 더 나오는 경우도 있다. 그러나 전통적인 서버 운영 관점에서 본다면 일정 규모에 이르기 전까지는 비용 절감은 반드시 일어난다고 볼 수 있다. 하나의 서비스를 운영하는 데 있어서 순수한 인프라 비용 이외에도 운영 인력에 대한 비용 또한 적지 않다. 퍼블릭 클라우드를 사용하게 되면 이러한 인건비 또한 탄력적으로 운용 가능하다.

    더불어 퍼블릭 클라우드는 서버(하드웨어)에 대한 투자가 아니기 때문에 서버를 사용한 만큼만(종량제) 비용을 지불하면 된다. 이는 기업 회계 차원에서도 자산의 ‘투자’가 아니라 자산의 ‘운영’으로 변환되는 것을 의미한다. 게다가 종량제 방식이기 때문에 서버 사용량이 어떻게 될지 예상할 수 없는 상황에서는 비용에 대한 고민 없이 여러 가지 사업 실험을 해볼 수도 있다. 서버 운영은 인프라 담당자와 개발자 사이의 합의된 트랜잭션을 기준으로 서버 사양을 결정하게 되는데 실제 사용량이 이보다 적은 경우라면 서버에 대한 과 투자가 된다. 즉, 100의 가용성을 가진 서버를 실제 운영해보니 20만 사용하고 있다면 80의 서버 자원은 과 투자 된 것이라 할 수 있다.

    사실, 이런 세부적인 부분은 회사 경영진에게 잘 보고되지도 않고 실제로 알고 있는 상황이라 하더라도 투자를 회수할 수도 없다. 그러나 퍼블릭 클라우드 환경에서는 이런 상황도 유연하게 대처할 수 있다. 100 정도의 서버 자원을 설정했다가 실제 20만 사용 한다면 25나 30 정도의 서버 자원으로 다운사이징을 할 수 있는 것이다. 이런 확장성과 유연성은 반대의 상황에서도 큰 장점이 된다. 출시한 서비스가 너무 잘되어 서버 자원에 대한 수요가 일시적으로 급증한다 하더라도 빠르고 유연하게 서버 사양을 확장할 수 있고, 이러한 유연성 때문에 실제 서버 장애 발생률이 50% 이상 감소되었다는 예도 있다. 만일 서버 자원에 심각한 문제가 발생했다 하더라도 서버 복구 시간은 이전보다 훨씬 줄어들 것이다.

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    DX 핵심 기술과 퍼블릭 클라우드

    DX를 실행하는 관점에서 퍼블릭 클라우드의 이용은 이외에도 다른 중요한 요소가 하나 더 있다. 바로 DX를 위한 주요 기술인 인공지능, 빅데이터 및 사물 인터넷과 같은 최신의 기술들이 대부분 퍼블릭 클라우드 환경에서 구현된다는 점이다. 앞서 이야기한 것처럼 잘 만들어진 기술은 처음부터 내부에서 만들려고 하지 말고 외부의 자원을 잘 활용하는 것이 중요하다. 이런 맥락에서 오픈 이노베이션의 중요성도 이야기했다. 이러한 확장성과 빠르게 변화하는 기술을 최적의 타이밍에 활용하고자 한다면, 회사 시스템이 퍼블릭 클라우드 환경일때만 가능하다.

    또한 최소 기능 제품을 만들어서 시장에 선보이거나 다양한 실험을 할 때에도 퍼블릭 클라우드는 최소의 비용으로 최대 효과를 가져다줄 수 있다. 이전 방식으로 보면 하드웨어에 대한 구매부터 많은 자산을 확보할 수밖에 없기 때문에 새로운 사업을 시작하기 힘들고, 시작한 사업이 실패할 때 매몰 비용도 상당히 컸다. 그러나 지금은 그러한 걱정 없이 시작할 수 있다. 물론 퍼블릭 클라우드 환경을 얼마나 잘 활용하는지는 또 다른 문제고 기업 내 역량이라고도 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 DX를 하는 데 있어 퍼블릭 클라우드는 필수적인 환경이 되었다.

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  • 디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지

    디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지

    디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지. 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 다섯 번째 섹션 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위한 필수 기술들에 대해 알아보세요. RPA, 로우코드/노코드 플랫폼, 유연한 보안 정책, 퍼블릭 클라우드 등의 기술이 어떻게 조직의 변화를 주도하는지 탐구합니다.

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    1. 체감할 수 있는 디지털 트랜스포메이션의 시작, RPA

    디지털 트랜스포메이션의 첫걸음으로, 로봇 프로세스 자동화(RPA)는 기업에 즉각적이고 체감할 수 있는 변화를 가져옵니다. RPA는 단순하고 반복적인 업무를 자동화하여 업무 효율성을 극대화합니다.

    디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지
    디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 기술: RPA부터 클라우드까지

    1.1. 업무 자동화

    • 반복 업무 제거: RPA는 데이터 입력, 보고서 생성, 이메일 처리 등의 반복적인 업무를 자동화합니다. 이를 통해 직원들은 더 창의적이고 가치 있는 업무에 집중할 수 있습니다.
    • 효율성과 생산성 향상: 자동화된 프로세스는 오류를 줄이고 작업 속도를 높여, 전반적인 업무 효율성과 생산성을 향상시킵니다.

    1.2. 비용 절감 및 ROI

    • 비용 절감: RPA 도입은 인건비 절감뿐만 아니라, 작업 시간 단축으로 인한 비용 절감 효과도 있습니다.
    • 빠른 ROI: RPA 솔루션은 비교적 짧은 시간 내에 높은 투자 수익률(ROI)을 제공합니다. 이는 중소기업에게도 매력적인 옵션으로 자리 잡고 있습니다.
    .adsbygoogle.organic-adsense1 {display:block;} .adsbygoogle.organic-adsense2 {display:none} @media (min-width: 580px) { .adsbygoogle.organic-adsense1 {display:inline-block;min-width:290px;max-width:290px;width:100%;height:250px;} .adsbygoogle.organic-adsense2 {display:inline-block;margin-left:0px;min-width:290px;max-width:290px;width:100%;height:250px;} } @media (min-width: 630px) { .adsbygoogle.organic-adsense1 {display:inline-block;min-width:315px;max-width:315px;width:100%;height:250px;} .adsbygoogle.organic-adsense2 {display:inline-block;min-width:315px;max-width:315px;width:100%;height:250px;} } (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

    2. 로우코드/노코드 플랫폼 이용하기

    로우코드 및 노코드 플랫폼은 비개발자도 쉽게 사용할 수 있는 애플리케이션 개발 툴을 제공함으로써, 디지털 트랜스포메이션을 가속화합니다.

    2.1. 빠른 개발과 배포

    • 사용자 친화적 인터페이스: 드래그 앤 드롭 방식과 같은 직관적인 인터페이스를 제공하여, 복잡한 코딩 없이도 애플리케이션을 개발할 수 있습니다.
    • 비즈니스 요구에 신속 대응: 비즈니스의 변화하는 요구에 빠르게 대응하여, 필요한 솔루션을 신속하게 개발하고 배포할 수 있습니다.

    2.2. 민첩한 비즈니스 운영

    • 업무 프로세스 개선: 로우코드/노코드 플랫폼을 통해 업무 프로세스를 빠르게 개선하고, 자동화하여 비즈니스 운영의 민첩성을 향상시킬 수 있습니다.
    • 혁신 촉진: 기존 IT 리소스에 부담을 주지 않으면서도 혁신적인 아이디어를 실제 애플리케이션으로 빠르게 전환할 수 있습니다.

    3. 보안 규정이 DX를 방해해선 안돼

    디지털 트랜스포메이션 과정에서 보안은 필수적인 측면이지만, 과도한 보안 규정이 혁신을 저해해서는 안 됩니다.

    3.1. 유연한 보안 정책

    • 균형 잡힌 접근: 보안과 혁신 사이의 균형을 찾는 것이 중요합니다. 과도한 보안 규제가 혁신을 방해하지 않도록, 보안 정책을 유연하게 조정해야 합니다.
    • 리스크 관리: 리스크를 완전히 피하는 것이 아니라, 관리 가능한 수준으로 유지하는 것이 중요합니다. 리스크를 합리적으로 관리함으로써 혁신을 촉진할 수 있습니다.
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    3.2. 보안과 혁신의 조화

    • 보안 기술의 현대화: 최신 보안 기술과 솔루션을 도입하여, 혁신적인 방식으로 보안 문제를 해결합니다.
    • 직원 교육과 인식 제고: 보안은 기술적인 문제뿐만 아니라, 직원들의 인식과 행동에도 크게 의존합니다. 직원들에게 보안에 대한 교육을 제공하여, 보안 의식을 강화하고 혁신적인 환경을 조성합니다.

    4. 퍼블릭 클라우드의 활용은 DX의 기본

    퍼블릭 클라우드는 디지털 트랜스포메이션의 기본적인 구성 요소로, 유연성과 확장성을 제공합니다.

    4.1. 민첩성과 확장성

    • 탄력적 인프라: 퍼블릭 클라우드는 비즈니스 요구에 따라 리소스를 유연하게 확장하거나 축소할 수 있는 능력을 제공합니다. 이는 비즈니스의 빠른 성장과 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 합니다.
    • 비용 효율성: 퍼블릭 클라우드는 초기 투자 비용 없이 필요한 리소스를 사용하고 지불하는 모델을 제공합니다. 이는 기업이 자본을 보다 효과적으로 운용할 수 있게 합니다.

    4.2. 클라우드 기반 혁신

    • 신속한 개발과 배포: 퍼블릭 클라우드 플랫폼은 애플리케이션 개발과 배포를 신속하게 할 수 있게 해줍니다. 이는 시장 변화에 빠르게 대응하고, 혁신적인 솔루션을 시장에 출시하는 데 필수적입니다.
    • 글로벌 접근성: 클라우드 서비스는 어디서나 접근할 수 있는 글로벌한 리소스를 제공합니다. 이를 통해 기업은 전 세계 어디에서나 운영이 가능하며, 다양한 지역의 고객과 협력 파트너에게 서비스를 제공할 수 있습니다.

    이러한 기술들은 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 있어 핵심적인 역할을 합니다. RPA로 업무 효율성을 높이고, 로우코드/노코드 플랫폼으로 빠른 개발을 가능하게 하며, 유연한 보안 정책을 통해 혁신을 촉진하고, 퍼블릭 클라우드로 비즈니스의 민첩성과 확장성을 확보하는 것이 중요합니다. 이러한 기술적 접근을 통해 조직은 디지털 시대에 경쟁력을 강화하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다.

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  • 오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업

    오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업

    오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 다섯 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 지원하는 오픈 이노베이션의 중요성을 탐구합니다. 파트너십과 협력을 통한 R&D 진화 및 글로벌 비즈니스 확장 전략을 알아보세요.

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    오픈 이노베이션: DX의 새로운 동력

    DX를 추진하는 과정에서 많이 듣는 방법론 중 하나가 바로 오픈 이노베이션(Open Innovation)이다. 오픈 이노베이션은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry W. Chesbrough) 교수가 처음 제시한 개념으로 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부 자원을 활용해 해결하는 것을 말한다.

    이렇게 설명하면 아웃소싱이랑 뭐가 다른 건가 싶은데, R&D 관점에서 보게 되면 오픈이노베이션은 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이라 할 수 있다. 즉, R&D 과제를 진행함에 있어 일부 필요하거나 이미 성숙도가 높은 영역에 대해서 외부 파트너의 기술을 적극 활용함으로써 개발 부담을 줄이고 속도는 높이는 방법이라고도 할 수 있다.

    오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업
    오픈 이노베이션: 디지털 트랜스포메이션을 위한 전략적 협업

    R&D의 확장과 오픈 이노베이션의 진화

    오픈 이노베이션이 등장한 2000년대 초반만 해도 오픈 이노베이션은 R&D 분야에만 초점이 맞춰져 있었다. 하지만 2000년대 중반 이후로는 생산과 서비스 같은 기업 전 영역으로 개념이 확대되어 운영되고 있다. DX 프로젝트의 경우에도 인공지능, 빅데이터, 클라우드와 같은 새로운 기술의 계속적인 등장으로 혼자서 모든 것을 실행하는 것에는 한계가 있고, 기술 전문성의 확보뿐만 아니라 제품 및 서비스의

    아이디어 발굴 측면에서도 오픈 이노베이션이 중요하게 부각되고 있다. 고객의 요구 사항은 점점 더 다양해지고 있고 이에 대한 대응은 빠르게 요구되다 보니 기업들은 신제품 개발과 서비스 출시 시기를 점점 더 빨리하고 있고, 이런 상황에서 오픈 이노베이션에 대한 수요는 점점 더 높아진다고 할 수 있다. 마지막으로 글로벌 비즈니스를 전개하는 기회의 확대 측면도 있다. 국내 비즈니스의 경우에는 모든 영역이 익숙하기 때문에 모든 가치 사슬을 한 기업 안에서 구축하는 것이 그리 어렵지 않은 모델이었다. 하지만 글로벌 비즈니스를 위해서는 혼자서 모든 것들을 감당한다는 것이 현실적으로 어렵다. 이런 경우 이를 보완할 수 있는 파트너들과 함께 오픈 이노베이션 전략을 선택하는 것이 중요하다.

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    오픈 이노베이션 실천 방법: 파트너십과 협력

    오픈 이노베이션을 단순히 외부 파트너사들과 협력하는 일 정도로 이해하고 있는 경우가 있는데, 업무협약(MOU, Memorandum of Understanding) 수준이 아니라 부족한 역량을 보유한 기업을 인수 합병도 할 수 있을 정도의 강력한 법률적인 권리와 의무 보장이 확실한 강력한 협업을 말하기도 한다. 파트너십 관계에서도 기술, 생산, 판매 영역 등 다양한 범주의 협업이 가능하며 기술 라이선스에 대한 공동 개발과 일부 파트를 공급하거나 OEM 방식으로 생산을 진행하고 공동 브랜드를 만들어 이를 상호 판매하는 것도 가능하다.

    즉, 다양한 형태의 제휴가 일어날 수 있으며 지분 투자를 하거나 아니면 소수 지분의 교환을 통해 각 회사의 관계를 강화하는 일, 조인트 벤처(JV, Joint Venture) 형태의 새로운 법인을 설립하고 서로 투자하는 형태 등 이 모두가 오픈 이노베이션이라 할 수 있다. 그리고 JV를 설립할 때에도 기술 베이스의 JV 설립이 있을 수 있고, 판매 중심의 합작 법인을 설립할 수도 있다. 이 또한 오픈 이노베이션의 한 형태라 할 수 있다.

    대표적인 오픈 이노베이션의 성공 사례에는 어떤 것이 있을까? 사업적으로도 성공한 사례를 꼽아본다면 바로 P&G의 오픈 이노베이션 프로그램인 C&D(Connect and Development)를 들 수 있다. 2015년까지 P&G를 이끌었던 CEO 앨런 조지 래플리(Alan George Lafley)는 외부로부터 혁신의 50%를 획득하는 것을 회사의 목표로 설정하고, 내부의 7,500명의 R&D 인력에 더해 외부의 150만 명의 R&D 인력을 마치 내부의 R&D 조직인 것처럼 인정하고 상호 접근이 가능하도록 내외부 간 경계를 허물었다.

    그 결과 다양한 제품들이 실제 P&G의 브랜드를 달고 시장에 출시되었고 상당한 성공을 거두는 제품도 나왔다. 우리가 흔히 알고 있는 타이드(세제), 팸퍼스(일회용 기저기), 오랄비(칫솔), 질레트(면도기), 듀라셀(건전지), 크레스트(치약), 프링글스(스낵) 등이 모두 이러한 오픈 이노베이션 프로그램으로 탄생한 제품들이다. 이들은 모두 연 매출 765억 달러에 달 할 정도가 되었다. 뿐만 아니라 C&D 프로그램을 실행하기 시작한 2000년 당시, P&G의 신제품 중 15%만이 외부에서 만들어진 것이었지만 2007년에는 50%를 상회하는 비중으로 확대되었다.

    이처럼 오픈 이노베이션은 기존 기업들의 지속적 성장의 고민을 해결해줄 수 있는 대안으로 인식되고 있다. 특히 미국의 실리콘 밸리에서도 이같은 사례를 쉽게 찾을 수 있다. 구글, 아마존과 같은 빅테크 기업들은 주력 사업은 있지만 미래 준비를 위해 끊임없이 인수합병을 하면서 새로운 비즈니스 모델을 테스트하고 있다. 구글의 사례로 딥마인드를 인수한 알파고가 있다.

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    구글 내부에서도 인공지능에 대한 고도의 기술력을 가지고 있지만 자신들이 확보하지 못한 영역의 기술을 조기에 발견하고 설립한 지 4년 정도밖에 안 된 회사를 7,000억 원을 투자해 인수한 사실은 오픈 이노베이션 관점에서 보면 시사하는 바가 매우 크다. 물론 우리나라의 모든 기업이 이러한 P&G와 빅테크 기업과 같은 형태의 운영을 지향해야 한다는 것은 아니다. 다만 앞으로 DX를 중요한 방향으로 설정하고 있고, 이를 조직 내에 지속 가능한 혁신 도구로 자리매김하려면 반드시 고민해봐야 할 부분이라고 할 수 있다.

    글로벌 비즈니스 확장을 위한 오픈 이노베이션

    DX를 실행함에 있어 많은 기업들이 아웃소싱을 활용할 텐데 파트너가 되는 상대 회사를 어떤 기준에서 바라보고 협력해 나갈지 출발선을 잘 긋는 것이 중요하다. 앞서 DX의 아웃소싱을 어디까지 해야 하는지 집중적으로 얘기했다. 오픈 이노베이션을 위한 파트너를 명확히 하고, 상대 회사의 역량을 어떻게 활용할지가 정해진다면 파트너 회사에 대한 지분 투자를 하거나 조인트 벤처를 만들어 보는 등의 새로운 해법이 도출될 수 있다.

    DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다.

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  • 디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근

    디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근

    디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 네 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공을 위한 혁명적 접근, 신규 조직 구성 및 적절한 사무실 위치의 중요성을 탐구합니다. 혁신적인 사고로 DX를 성공적으로 추진하기 위한 전략을 살펴보세요.

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    디지털 트랜스포메이션의 시작, 혁명적 접근과 새로운 사고

    개인적으로 좋아하는 영어 단어 중 하나가 바로 ‘Revolution’이다. 혁명 또는 변혁이라는 뜻을 갖고 있는 단어다. 이와 대비되는 단어 중에는 ‘Evolution’이 있다. 진화라는 의미로 점진적인 발전을 의미한다. 영어 철자 R이 하나 있고 없고의 차이인데 그 어감은 너무나도 크다. 개인적으로 좋아하는 글쓰기 책이 있다. 바로 『뼛속까지 내려가서 써라』라는 제목의 책이다. DX 실행에 있어 변화의 갈망과 자세라고 한다면 바로 ‘혁명’이라는 단어와 ‘뼛속까지 내려가서 써라’라는 제목과 같아야 한다.

    디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근
    디지털 트랜스포메이션: 원점에서 시작하는 혁신적 접근

    DX 실행을 위한 신규 조직 구성의 중요성

    앞에서도 잠시 언급했지만 기업의 프로세스를 바꾸고자하는 경우 모든 과정을 원점에서 다시 시작해야 한다고 했다. 마찬가지로 DX를 통한 신규 비즈니스 모델을 만들고자 할 때도 동일한 접근이 필요하다. 즉, 어떠한 과정이든 ‘트랜스포메이션(전환)’을 위해서는 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다는 의미다. 이 객관성을 담보하기 위해 실행 조직의 구성원을 가능하면 외부 전문가로 영입하라고 했다. 이처럼 낯설고 생소할 때 비로소 원점에서 모든 사안을 바라볼 수 있게 된다. 새롭게 조직에 합류한 이들일수록 조직과 프로세스 그리고 회사의 주력 사업에 대해 기존 경험과 대비해 어떤 점이 유사하고 그렇지 않은지, 조직의 문화나 정치 상황 등을 고려하지 않고 객관적으로 얘기할 수 있다.

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    어떤 일이든 안되는 이유 100가지는 누구나 쉽게 이야기 할 수 있다. 문제없는 조직, 문제없는 프로젝트는 없기 때문이다. 안되는 이유만 찾는 분위기에서는 사실상 혁신이 불가능하다. 그래서 안 되는 이유보다 되는 이유 한가지라도 찾아내는 것이 필요하다. 만일 내부의 강점과 약점을 너무나 잘 알고 있고, 조직에 익숙한 사람이 중심이 되어 DX를 실행하게 된다면 이는 혁신이 아니라 진화의 수준에 그치고 말 것이다. 기존의 조직책임자와 구성원들에게 이러한 진화 모델은 상당한 안정감을 주는 특징이 있지만 우리가 진짜 하려는 혁신은 아님을 인정해야 한다. 그래서 기존 방식으로는 절대 성공 불가라는 인식을 가지는 것이 무엇보다 중요하다.

    혁신의 기반, 새로운 환경에서의 작업 시작

    경우에 따라 실행의 성공 확률을 높이기 위해 동일 과제를 두 개의 조직으로 나눠 동시에 운영하는 경우도 있다. 내부 인원들로 구성된 조직과 완전히 외부 인원으로 구성된 조직을 각각 선발하여 똑같은 미션과 목표를 부여하고 실행하는 방법이다. 글로벌 기업들 중에서도 일부 이러한 접근을 쓰는 경우도 있지만 일반 중소 규모의 기업에서는 쉽지 않은 접근법이다. 또는 앞서 얘기한 대로 실행 조직을 외부에서 인수합병 하거나 새로운 회사를 설립하여 실행하는 방법도 있다. 이 또한 쉬운 일은 아니다. 그렇기 때문에 가능 하다면 신생 조직을 구성하고 새 인원을 영입해서 실행하는 것이 가장 좋은 해법이다. 자주 강조할 수밖에 없는 이야기다.

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    그리고 여기에 하나 더 팁을 더하자면 기존 부서들과 동일한 사무 공간이 아니라 의도적으로 떨어진 공간, 즉 새로운 공간에서 DX 업무를 시작하는 것도 고려할 필요가 있다. 특히 새롭게 조직을 꾸리고, 과제를 탐색하고, 전략을 모색하는 시점에서는 그 효과가 크다. 대략 6개월에서 1년 정도의 기간이며, 한 발 떨어져 조직을 바라보면서 문제가 무엇인지 객관적으로 볼 수 있는 기회를 가질 수 있다. 앞에서는 DX 조직과 사업 조직을 같은 공간에 두라고 했다. 이때는 DX가 초기를 지나 안정화 단계에 접어들 때를 기준으로 한다. 즉, 초기 세팅 과정에서는 독자적인 시선과 사고가 필요하기 때문에 분리가 유리하고, 과제가 명확해지고 실행과 협력의 과정에 들어가고서부터는 같은 공간에서 함께 일하는 것이 낫다는 뜻이다.

    DX 추진을 위한 적절한 사무실 위치 선정

    새로운 사무 공간에서 일을 시작하게 되면 많은 부분들에 있어 원점에서 시작하는 경험을 하게 된다. 기존 사무실에서 쓰던 회사의 전용망이 아닌 가정에서 쓰는 것과 같은 외부 인터넷망을 쓰게 되고, 자연스럽게 현재의 불편한 점과 문제점을 확인할 수 있게 된다. 그러면서 업무 효율성을 위해 어떤 것들을 바꿔야 하는 지가 자연스럽게 확인된다. 또한 기존 조직의 불필요한 간섭에서 벗어나 실행에 집중할 수 있으며 하나의 목표를 향해 달려가는 최적의 상황을 만들게 된다. 그리고 외부 파트너들과의 협업도 원활해진다. 최근 공유 오피스를 비롯하여 외부 공간에서 업무를 시작할 수 있는 환경은 아주 잘 정비되고 있다. DX 실행 조직을 내부에 만들고 기존 조직과 함께 앞으로 추진하게 될 과제에 대한 합의가 끝나 본격적으로 DX를 실행하는 단계에 접어들 때쯤이면 사무 공간을 어디에 두는 것이 유리한지는 앞서 이야기한 장점들을 고려해서 결정하면 보면 좋겠다.

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  • 디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.

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    기존 보고 문화의 변화 필요성

    DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.

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    보고 문화 개선을 통한 효율성 증가

    일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.

    디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용

    이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.

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    만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.

    경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상

    경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.

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  • CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 두 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공적인 추진을 위해 CEO와 경영진의 역할이 얼마나 중요한지 탐구합니다. 조직 간 협력과 변화 관리에서 경영진의 지원과 리더십의 중요성을 강조합니다.

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    디지털 트랜스포메이션의 초기 도전과 CEO 역할

    많은 신생 조직들이 겪는 공통의 과정이 있다. 처음에는 경영진의 관심도 크고 많은 지원이 뒤따르기 때문에 주변의 다른 조직들도 관심과 지원을 보낸다. 그런데 실제 실행 단계로 접어들 때쯤이면 주변 조직으로부터 협력을 받지 못하는 일이 발생한다. 조직간 이해관계나 정치 논리로 인해 제대로 된 정보 취득의 어려움을 겪고 프로젝트 진행에 문제가 생기는 것이다. 그 결과 신생 조직은 자신들이 만들어 낸 결과물에 스스로 만족하지 못하고 자연스럽게 해체로 이어지거나 기존 조직으로 흡수되는 상황을 맞이한다.

    이런 문제는 DX 조직도 예외는 아니다. 기존의 IT 조직을 기반으로 소수 인원으로 시작한 경우가 아니라 별도로 구성한 경우라면 더더욱 이러한 전처를 밟을 확률은 높아진다. 이들은 기존의 다른 업무가 아닌 오직 DX 실행만이 자신들의 성과가 되는 숙명을 가지고 있다. 만들 때 이미 추진 과제가 명확하다면 시작이 다르겠지만 조직을 만든 후에 회사의 DX 방향을 구체적으로 정립하는 경우라면 과제 탐색 시간이 필수적일 수밖에 없다. 그런데 문제는 이 과정에서 일어난다.

    CEO의 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    조직 간 협력의 장애물 극복과 CEO의 중요성

    앞에서도 얘기한 것처럼 신생 조직은 회사에서 지금까지 만들어 온 성과와 결과물, 조직의 문화적 특성, 그리고 정치 이슈까지 모든 걸 완벽하게 이해할 수 없다. 앞서도 이런 점 때문에 가능하면 관련된 모든 인원을 하나의 조직으로 구성하는 것이 좋다고 했다. 어떤 형태로든 신생 조직이 정보 접근의 한계를 겪게 되면 풀어야 할 본래의 문제는 근처에도 가보지 못하고 주변부만 두드리다 끝이 난다. 예를 들어, 기존의 온프레미스(On-premise, 클라우드가 아닌 기업 자체적으로 전산실 같은 것을 두고 그곳에 서버를 두고 운영) 방식으로 서버를 운영하다가 퍼블릭 클라우드 환경으로 전환해야 한다고 DX 조직에서 주장을 하게 되면 백이면 백, 기존 IT 조직을 비롯한 사업부 조직은 상당한 거부감을 느낀다. 그리고 자신들의 업무 영역을 DX 조직이 침범했다고 생각한다. 

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    기존의 IT 조직은 회사 상황 때문에 DX에 대한 준비를 하지 못한 것일 수 있다. 그런데 마친 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게 만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다. 자신들이 관리하던 업무였는데, 이에 대해 공개를 한다는 것은 혹시 모를 치부를 들추는 것으로 오해하기도 하고 강한 불안감에 휩싸인다. 결국 이런 분위기가 지속되면 실무에서의 협업은 아주 더딘 속도로만 진행된다. 데이터를 열어 주고 정보 접근 권한 부여에 뜸을 두는 등 각 부서들은 자신들이 쓸 수 있는 권한 안에서 최대한 비협조적으로 나올 가능성이 높다. 기존 조직 입장에서는 자신들의 영역을 지키기 위해 몸부림치는 것일 수도 있고 당연한 저항일 수도 있다.

    DX 성공을 위한 경영진의 적극적인 지원 필요성

    이러한 상황을 어떻게 해결하면 좋을까? 우선 DX 추진의 스폰서가 되는 경영진 또는 의사결정권자가 기존 조직의 불편한 마음을 인지해야 한다. IT 조직과 현업 부서가 지금까지 일을 잘못한 것이 아니라 시대의 변화에 맞춰 회사가 성장하기 위한 것이라는 점을 분명히 해야한다. 그리고 앞으로 진행될 중요 과제의 핵심 참여자로 새로운 역할을 해줄 것을 당부해야 한다. 그래서 신규 조직이 자신들의 문제를 도와주는 존재임을 명확히 알게끔 하고 DX 조직에서 데이터 접근을 통해 얻어진 각종 정보들은 결과적으로 현업 부서의 문제를 해결을 할 수 있다는 기대감을 주는 것이 중요하다.

    DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 그리고 여러 의사결정 과정에 있어 의도적으로 DX 책임자를 불러 의견을 청취하고, 이를 기반으로 의사 결정하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.

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    기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다. 여기에 덧붙여 최고 경영자는 DX 조직이 초기 과제를 명확하게 설정하기 전까지 과할 정도의 관심과 진행 경과에 대한 보고를 정기적으로 받을 필요가 있다. 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.

    정부의 신임 장관이 어려운 과정을 통해 선정된 일화를 들었던 적이 있다. 신임 장관은 대통령의 의지에 따라 어려운 과정을 거쳐 선정되었지만 해당 부처 인원뿐만 아니라 정부의 다른 부처 장관들에게도 크게 환영받지 못했다. 이때 대통령이 진행한 일이 바로 국무회의를 끝내고 모두가 있는 자리에서 신임 장관만 따로 불러 독대를 하는 것이었다. 대통령이 특별히 할 이야기가 있었던 것이 아니라 신임 장관과 독대하는 모습만 보여주기 위한 것이었다. 그런데, 이런 자리가 계속 반복되다 보니, 신임 장관이 추진하고자하는 여러 정책들에도 힘이 더해졌고, 내외부의 협조도 자연스레 일어났다.

    CEO의 집중적인 관심과 지원이 DX 성공의 열쇠

    이처럼, 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.

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  • 직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션

    직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션

    직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 첫 번째 원격 근무 환경에서 직원들의 사용자 경험(UX)의 중요성을 탐구합니다. 코로나19 이후 변화한 업무 환경에 적합한 디지털 도구 도입과 효율적인 원격 근무 시스템 구축을 위한 전략을 알아봅니다.

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    원격 근무 시대의 직원 경험, 사용자 경험(UX) 중요성

    코로나19 이후 많은 기업들이 원격 근무를 시작하면서 새롭게 인식하기 시작한 것이 하나 있다. 그것은 이전까지는 불편함 없이 그럭저럭 사용해오던 기업 내 IT시스템(일종의 그룹웨어)을 삐딱한 눈으로 바라보기 시작했다는 것이다. 특히 일상생활에서 쓰고 있는 각종 모바일 서비스와 비교하게 되면 회사 시스템은 너무도 세련되지 못했다.

    모든 구성원들이 같은 공간에서 일할 때는 불편해도 그러려니 하고 사용했지만, 원격 근무라는 비대면 환경에서는 그렇지가 못했다. 무엇보다 원격이라는 환경 때문에 다른 서비스를 써보게 되고, 회사 시스템을 객관적으로 바라보게 되면서 직원들의 불만도 여기저기 터져 나오기 시작했다. “이런 것도 안 돼” “자동 저장도 안 되어서 매번 새롭게 입력해야 돼” “입력할 때의 편집 화면과 출력물이 하나도 맞지 않아” 이런 불만들은 자연스레 직원들의 생산성과 일하는 방식에도 영향을 미치기 시작했다.

    지금까지의 사용자 경험(UX)이라는 말은 B2C 서비스에서나 중요하게 생각하던 주제였다. 그러나 코로나19 이후 DX 시대에서는 고객을 위한 디지털 사용자 경험뿐만 아니라 직원들의 사용자 경험도 중요하게 인식하기 시작했다. 한마디로 말해 직원들이 편하게 사용하고 아무런 문제점을 느끼지 못해야 디지털 도구의 사용이나 프로젝트 적용에 있어 거부감을 가지지 않는다는 것이다. 그래서 DX의 여정을 성공적으로 이끌기 위해서는 직원들의 경험과 만족도가 가장 중요한 첫 번째 요소가 된다.

    직원 만족도 향상을 위한 디지털 도구의 중요성

    앞서 소개한 SaaS 형태의 디지털 도구는 도입을 결정한 후 실제 사용하기까지 많은 시간을 필요로 하지 않는다. 특별한 연동 개발 없이 대부분 클라우드 환경에서 바로 이용할 수가 있고, 어떤 서비스를 채택하든 일상에서 쓰던 여러 서비스의 사용 경험과 크게 다르지가 않다. 예를 들어 팀즈나 슬랙 같은 도구는 모바일 환경에 최적화되어 있으며 웹에서도 쉽게 접속해서 사용할 수 있다.

    회사 PC 이외에 집에 있는 개인용 PC나 스마트폰에서도 업무를 연속해서 진행할 수도 있으며 보통의 앱처럼 알림도 잘 구현된다. 우리가 일상에서 자주 사용하는 각종 쇼핑 앱이나 메신저 앱의 사용자 경험과도 이와 크게 다르지 않다. 쿠팡이나 11번가와 같은 쇼핑몰, 카카오톡과 네이버와 같은 메신저 및 포털 서비스를 이용함에 있어 우리는 하등 불편함을 느끼지 못한다. 이는 우리가 이미 사용 경험을 많이 한 것도 있겠지만, 각종 서비스들이 거의 표준화된 사용자 경험을 제공하고 있기 때문이다.

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    그러나 회사에서 쓰고 있는 사내 IT시스템을 생각해보면 답답하기가 그지없다. 재무나 회계 부서가 아님에도 불구하고 상당히 복잡한 ERP 시스템을 익혀야 법인 카드를 신청하거나 비용 처리를 할 수 있다. HR 담당자가 아닌데도 인사와 관련된 기능 하나를 실행하려면 HR 시스템의 화면을 익히고 2단계 3단계로 넘어가는 과정을 거쳐야 한다. 이는 지금까지의 기업 시스템이 직원들의 편의성이나 사용자 경험보다는 공급자들이 제공하는 시스템을 그대로 도입하고 직원들에게 그 사용을 강요해온 측면이 있기 때문이다.

    이 같은 환경에서 재택근무를 시작했다고 상상해보자. 회사에서 지급받은 노트북으로 회사 시스템에 접속하려고 하는데, 보안을 위한 VPN을 미리 신청해두지 않았다. 그리고 재택근무가 길어지는 상황에서 새로운 직원이 입사했다. 입사 교육을 하고, ID를 발급하고, 노트북 지급 등의 일이 필요하다. 담당자를 찾아 메일이나 전화를 통해 해결할 수도 있겠지만 이것저것 과정이 좀 복잡해진다. 기존처럼 대면 환경에서는 큰 문제가 되지 않겠지만 재택이나 원격 근무와 같은 비대면 상황에서는 이런 사소한 것들이 문제로 인식되기 시작한다. 나아가 다양한 종류의 IT 서비스를 경험한 사용자가 많아지면서 당연히 회사 안에서도 비슷한 환경이 제공되기를 바란다.

    효율적인 원격 근무 환경 구축을 위한 실질적 접근

    그렇다면 신규 입사자의 온보딩(On-boarding) 과정을 일상적으로 쓰는 메신저와 커머스 서비스처럼 제공할 수는 없는 것일까? 신규 입사자가 출근해서 각 부서별로 제출해야 하는 서류를 온라인 클릭 몇 번만으로 제출하고, 노트북과 업무용 계정 등을 신청하고, 이어서 필요한 기본 소양 교육 등을 영상으로 시청한다. 물론 이 과정은 PC나 핸드폰에서도 별 무리 없이 진행된다. 한마디로 너무나도 쾌적한 그룹웨어 환경이다. 최근 이런 환경 변화에 대안이 될 수 있는 서비스들이 시장에 하나씩 소개되고 있다. 가장 주목받고 있는 서비스 중 하나를 꼽으라면 바로 서비스나우(ServiceNow)이다.

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    이미 미국 포춘 500대 기업의 80%가 사용하고 있는 서비스로 기업의 업무 환경 개선에 초점을 맞추고 있다. 이 서비스는 신규 입사자 프로그램으로 예를 들어 설명하게 되면, 각 부서에 흩어져 있던 교육을 하나의 흐름으로 만들어 입사자가 그것을 마칠 때마다 자동으로 통보해주는 역할을 한다.

    즉, 부서로 전화나 이메일을 돌리고 결재를 받지 않아도 된다. 이런 흐름은 앞서 소개한 팀즈, 슬랙 등의 디지털 도구뿐만 아니라 기업의 기본 시스템인 HR, ERP 등과도 연동돼 사용자(신규 입사자)가 단일한 서비스를 받는 듯한 느낌을 준다. 이런 서비스를 이용하여 디지털 환경을 구축한다면 직원들은 회사 시스템을 사용함에 있어 ERP 따로, 그룹웨어 따로, 프로젝트 관리 따로 같은 분산된 경험이 아니라 단일한 모바일 또는 웹 환경에서 일관성 있는 사용자 경험을 하게 된다. 한마디로 단일화된 서비스 데스크만으로 기업 시스템을 사용할 수 있다는 것이다. 그 결과는 말 안 해도 알것이다.

    DX를 위한 디지털 경험과 문화의 중요성

    디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 위해 디지털 경험과 문화를 기업 내에 안착시키는 것은 무엇보다 중요한 첫걸음이다. 이를 위해 지금까지 공급자 중심으로 생각했던 기업의 IT 시스템을 직원들(사용자) 입장에서 생각해보자. 이는 단순히 직원들의 경험을 높여주는 데 그치지 않고 생산성을 높이고 더 나아가 회사 내 모든 업무가 디지털로 변환되고 로그 데이터를 남기는 첫 출발점이 된다.

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  • 프로세스 교체보다 프로세스 가시화

    프로세스 교체보다 프로세스 가시화

    프로세스 교체보다 프로세스 가시화. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 네 번째 프로세스 혁신과 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)의 중요성을 탐구하며, 실제 프로세스 개선의 예시와 문제점을 다룹니다. 프로세스 가시화를 통한 새로운 접근 방식과 프로세스 디지털화의 중요성을 강조합니다.

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    프로세스 혁신의 중요성과 접근 방법

    경영 전략 수립과 함께 프로세스 혁신은 오랜 기간 컨설팅 회사의 주요한 프로젝트였다. 영업, 마케팅, 공급망, 구매, 물류, 생산 및 제조 등 다양한 가치 사슬(밸류 체인)에서 중복적이고 불필요한 일들을 과감하게 없애 최적의 프로세스를 구축하는 것, 그리고 더 좋은 제품을 빠르고 싸게 만들 수 있도록 고객 중심으로 업무 처리 방식을 도입하는 것, 이 모두가 프로세스 혁신에 해당한다.

    일반적으로 프로세스 혁신을 추진할 때 다음과 같은 사항들이 중요하다. 기존 프로세스와 시스템을 의식하지 말고 원점에서부터 시작하는 것, 기존 프로세스를 하나의 레거시로 정의하고 외부 시선으로 프로세스를 조목조목 따져보는 것, 다음으로 조직의 변화 관리 방안을 수립하여 적용해 보는 것이다. 이는 구성원들이 새로운 시스템에 잘 적응하고 공감할 수 있도록 교육하는 것을 말한다. DX 실행 조직을 꾸리고 이들을 회사 내 여러 부서와 관계 맺게 함으로써 DX 미션을 적용해 가는 것과 크게 다르지 않다.

    프로세스 혁신의 도전과 DX의 기회

    여기서 우리가 잊지 말아야 할 한가지는 상당수의 프로세스 혁신 과제들이 성공으로 이어지기 쉽지 않다는 점이다. 대부분 프로세스를 진단하고 어떻게 바꾸어야 할지에 대해서는 의미 있는 결론들을 만들어낸다. 하지만, 실행 과정에 들어가면 익숙하지 않다는 이유로 새로 도출한 프로세스는 무시되고 예전 방식으로 돌아가는 경우가 많다. 그리고 이과정에서 업무 편의를 위해 예외 조건들을 하나씩 더하다 보면 진정한 의미의 프로세스 혁신과는 점점 거리가 멀어지게 된다.

    프로세스 교체보다 프로세스 가시화

    이런 실패 경험이 있다면 DX 프로젝트는 그동안 실패만 했던 프로세스 혁신을 제대로 해볼 수 있는 기회가 된다. 몇몇 현업 부서의 편의나 책임 회피 등의 이유로 손대지 못했던 프로세스를 이참에 손보는 것이다.

    프로세스 개선의 실제 예시와 문제점

    몇 가지 불합리한 프로세스의 예를 들어보자. 우선 직원 개인이 휴가를 신청하고 이를 승인하는 프로세스이다. 일부 기업들은 직원 스스로 휴가를 신청하고 셀프 승인하는 것으로 변화했지만 여전히 많은 기업들이 팀원의 휴가 신청에 대해 팀장이 승인하는 과정을 거친다. 원점에서 생각해보면 개인 휴가는 각자 허용된 날짜 안에서 스스로 정해서 사용하면 되는 것으로 굳이 일일히 팀장에 보고하고 재가를 받을 필요는 없다.

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    만약 승인 절차가 팀장 또는 책임자의 일정 확인이 목적이라면 별도의 일정 관리 시스템으로 이를 확인하고 조정하면 된다. 여기에서 말하는 일정 관리 시스템이 DX 프로젝트의 한 요소가 된다. 비용 사용에 대한 품의 결제 프로세스도 살펴보자. 미국의 경우 개인에게 많은 권한을 부여하고 있고, 기본적으로 신뢰를 바탕으로 조직을 운영한다. 그래서 비용 집행에 대한 별도 품의가 없고 그냥 이메일을 통해 관련된 인원들에게 통보하고 문제가 된다는 피드백이 없다면 바로 집행하면 된다. 하지만 우리나라의 경우 기본적으로 개인이 잘못 사용할 수 있다는 전제를 하고서 프로세스를 도출하다 보니 품의 과정이 상당히 오래 걸리는 문제가 발생한다. 

    ‘승인’과 ‘합의’라는 절차도 조직 내 역할과 직책에 따라 이름으로만 구분해 둔 경우라 할 수 있으며, 조직의 영향력을 놓지 않으려 하거나 책임 회피 용도로 잘못 오용되어 쓰이는 프로세스라 할 수 있다. 이를 새롭게 정의해 본다면 기업마다 조금씩은 다르겠지만 프로세스 승인에 소요되는 시간을 줄일 수 있는 방법은 분명히 있다. 마지막 사례로 예산 증액과 관련된 사례이다. 규모가 있는 기업의 경우 연초에 각 부서별로 사업 예산과 비용 예산이 산정되어 집행되도록 가이드를 받는다.

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    재무 관리 차원에서도 비용 결산은 중요한 요소이기 때문에 모든 조직이 예산 내에서 한 해 살림을 꾸려나가게끔 한다. 그러나 문제는 특정 계정의 예산이 부족할 때 발생한다. 계정마다 예산 한도는 연초에 확정되기 때문에 예산이 부족한 경우 다른 계정에 있는 예산을 전용하고, 이 과정에서 예산 전용에 대한 보고와 승인 절차를 밟아야 한다. 이같은 프로세스가 우리가 크게 인지하지 못한 채 기업 내에서 지속적으로 해오던 관행과 같은 프로세스이다.

    프로세스 가시화: 새로운 접근 방식

    그렇다면 DX를 통해 이들 프로세스를 어떻게 바꿀 수 있을까? 결론부터 이야기하면 프로세스를 바꾸려 하지 말고 ‘프로세스 가시화’에 집중해보라고 권하고 싶다. 프로세스 가시화란 그동안 암묵적으로 일해왔던 방식을 실제 눈으로 보이 도록 표현하고, 각 프로세스에 어느 정도 업무량이 들어오고, 실제 그 일이 어느 정도의 시간으로 처리되는지 일종의 시각화를 하는 것이다. 즉, DX 관리를 위해 대시보드를 만든 것처럼 한눈에 전광판처럼 프로세스가 보이게끔 만드는 것을 말한다. 이를 위해서 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일이 있다면 이를 우선적으로 디지털화하는 일부터 해야 한다.

    프로세스 디지털화와 데이터 분석의 중요성

    이처럼 디지털화가 된 프로세스가 있다면 데이터 분석 관점에서 해당 프로세스에 소요되는 시간 분석이 쉬워진다. 이를 통해 프로세스가 발생하는 빈도, 소요되는 시간, 생산성에 미치는 영향 등을 확인해볼 수도 있다. 이는 DX 프로젝트와 하등 다를 바가 없다고 할 수 있다.

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  • 디지털 도구 도입에 있어 주의할 점

    디지털 도구 도입에 있어 주의할 점

    디지털 도구 도입에 있어 주의할 점. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)을 위한 디지털 도구 도입시 고려해야 할 핵심 요소들을 탐구합니다. IT 프로젝트 관리, 예산 계획, SaaS 도입의 도전, 보안 관리, 직원 교육 및 경영진의 역할 등에 대해 다룹니다. 디지털 도구를 성공적으로 도입하고 활용하기 위한 실질적인 가이드를 제공합니다.

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    디지털 도구 도입의 본질적 고려사항

    직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫걸음으로 디지털 도구 도입을 이야기했다. 하지만 단순히 디지털 도구만 도입한다고 해서 직원들의 디지털 역량이 바로 길러질까? 그렇지는 않다. 대부분의 경우 기업 내 IT 부서가 디지털 도구 도입 프로젝트를 주도한다. 전통적으로 IT 부서는 주어진 비용으로 일정 내 도입이 최우선 목표이다. 그렇기 때문에 도입 이후의 효과나 적용 방법 나아가 변화 관리 부분은 놓치기가 쉽다. 하지만 IT 부서에 이러한 정성적인 효과에 대해서 까지도 책임을 물을 수 있을까? 그렇기는 어렵다. 해당 영역은 기업 전략일 수도 있고 기업 문화 혹은 HR 업무일 수도 있다. 그런데 IT 부서 스스로의 기획도 아닌 CEO나 다른 조직의 요청에 의한 도입이라면? 더더욱 기계적인 프로젝트 수행밖에 안 될 것이다.

    프로젝트 관리와 부서 간 협력의 중요성

    이런 문제를 해결하기 위해서는 다음과 같은 관점이 필요하다. 디지털 도구 도입을 다른 IT 프로젝트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 않는 것이다. 도입 이후 회사에는 어떤 가치가 생길 수 있고, 직원들이 어떻게 사용해야 하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어내는 과정이 프로젝트 도입과 함께 필요하다. 그리고 필요하다면 IT 부서 이외 다른 부서의 참여도 필요하다.

    디지털 도구 도입에 있어 주의할 점

    구독형 서비스의 이해와 예산 계획

    디지털 도구 도입에는 기본적으로 비용 투자가 필요하다. 주로 SaaS(Software as a Service) 형태의 구독형 서비스가 주류를 이룬다. 구글 워크스페이스, 마이크로소프트 365/팀즈, 슬랙 등은 모두 대표적인 기업형 구독 서비스이다. 구독 서비스의 경우 월 과금 형태로 사용료를 지불하는 것이 일반적이다. 그래서 전통적인 SI 프로젝트와 달리 투자비(CAPEX)가 아닌 운영비(OPEX) 중심으로 비용이 발생한다. 프로젝트를 위한 예산 편성을 새롭게 해야 하는 경우라면 이런 차이점을 충분히 이해하고 계획을 마련해야 한다.

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    SaaS 도입의 도전과 기업 규모의 영향

    구독형 서비스의 경우 이미 표준적으로 만들어진 것을 기업이 사용하는 형태이기 때문에 우리 회사에 딱 맞게 커스터마이징 하기는 어렵다. 그동안은 많은 기업들이 SI 형태로 자신들의 요구 사항을 최적화하여 IT 프로젝트를 진행했다. 하지만 SaaS 형태의 구독형 서비스를 이용하는 경우에는 기능 변경은 고사하고, 서비스 사업자의 서버를 그대로 이용해야 한다. 이런 차이점 때문에 SaaS 형태의 디지털 도구 도입 과정은 모든 과정이 도전적일 수밖에 없다. 기업 규모가 작아 기업 내 IT 시스템과 인프라가 정립되지 않았다면 크게 어렵지 않게 바로 시작할 수 있지만 직원 규모가 100명만 넘어가더라도 이해관계에 따른 복잡성은 기하급수적으로 증가할 수밖에 없다.

    보안과 개인정보 관리의 중요성

    우선은 원활한 서비스를 위해 기존 레거시 시스템과의 연동이 필요하다. 예를 들어, 회사의 조직도 및 구성원들의 정보를 자동으로 연동하는 경우를 살펴보자. 대부분의 경우 SaaS 서비스 사업자가 직접 해주지 않기 때문에 도입하는 회사가 SaaS 서비스의 규격에 맞춰 별도로 연동을 해야 한다. 이 정도의 연동 작업은 쉬운 편에 속한다. 정작 어려운 일은 보안과 같은 일이다. 보안이 까다로운 기업이라면 도입 과정에서 더 많은 시행착오가 발생한다. 기존까지 사용하던 문서 보안부터 기업 내 데이터 유출까지 새로운 도구에 따른 다양한 보안 문제가 발생한다. SaaS의 특성상 이들 서비스는 기업 내부망에 존재하지 않고 외부망에 위치한다. 이는 기업 내부에서 만들어지는 모든 지적 자산이 외부 저장소에 저장된다는 것을 의미한다.

    그래서 이런 근본적 환경 변화를 조직 내 다른 이해관계자들에게 잘 설명하고 설득하는 과정이 필요하다. 적절한 보안과 내부 통제는 필요하지만 잘못된 의사결정은 SaaS의 장점을 100% 활용할 수 없고, 프로젝트 성공 가능성도 낮추는 결과를 낳는다. 억지스러운 요구 사항 때문에 DX의 본질을 점점 잃어버릴 수 있다는 뜻이다. 그래서, 이런 상황이 발생할 때마다 “우리 회사에 디지털 도구를 도입하려는 이유가 무엇인가?”라는 질문을 절대 잊어서는 안 된다.

    디지털 도구 활용의 실질적 방향과 직원 교육

    디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기 위함이다. 디지털 도구가 불러올 변화는 생각보다 크다. 지금까지 아날로그 형태나 개인적인 경험 중심으로 진행된 일이 모두 디지털로 바뀌면서 표준화가 된다. 기업 내 모든 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 바로 디지털 도구 도입의 숨은 목표라 할 수 있다. 앞서 설명한 것처럼 직원들의 일상 업무에서 변화를 불러일으키기 위해서는 디지털 도구 사용 가이드 라인을 직원들에게 제공해야 한다. 디지털 환경에 익숙하지 않은 기업 문화를 가졌다면 직원들 교육도 고민해야 한다. 일회성에 그치지 않고 지속적인 교육이 되어 디지털로 일하는 방식이 내부에 안착되도록 해야 한다.

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    이미 기업들은 DX 프로젝트를 시작하기 전부터 이메일 작성(제목과 내용 등) 형식을 정한다거나, 업무용 파일을 만들 때 파일명은 어떻게 해야한다든가 하는 세세한 업무 가이드 라인을 만들어 직원들에게 배포하고 있다. 메신저를 이용하는 경우 업무 이력을 확인하기 위한 채팅과 그럴 필요가 없는 채팅을 어떻게 구분하는지, 클라우드 기반으로 문서를 편집할 때는 개인 PC가 아니라 반드시 클라우드 상에서 파일을 생성하고 작성하라고 가이드 할 수도 있다. 더불어 이메일이나 채팅 대화에서 파일을 물리적으로 첨부하지 말고 클라우드 상에 있는 링크로 전달하라고 가이드에 포함시킬 수도 있다.

    또한 회사 조직도에 맞춰 팀 공간을 만들거나, 새로운 프로젝트팀이 만들어질 때에는 채널 운영을 어떻게 한다거나, 프로젝트가 끝나면 지금까지 사용한 온라인 협업 공간을 언제 삭제한다 등 모든 것들이 가이드라인과 교육을 통해 직원들에게 안내된다. 그리고 한번 교육했다고 해서 모든 직원들이 능숙하게 사용하면 좋겠지만 절대 그럴 수 없기 때문에 직원들의 디지털 도구 활용 정도에 대한 지속적인 확인과 교육, 일정 시점 이후 활용성에 대한 내부 평가와 재교육 등 디지털 도구의 활용이 직원들 역량 향상에 기반이 될 수 있도록 계속해서 신경 써야 한다.

    경영진의 역할과 전략적 디지털 도구 활용

    하지만 이보다 더 중요하게 놓치지 말아야 할 점은 경영진 및 임원들의 변화이다. 디지털 도구를 가장 빠르게 확산시키는 방법은 바로 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 물론 경영진들의 입장에서 익숙하지 않은 환경에 적응하는 것은 직원들에 비해 상대적으로 어렵다. 그러나 DX를 가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요하다. 일례로 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유한다.

    보고 자료의 슬라이드를 만들 때 의견 전달 방식도 클라우드 상에서 진행하도록 지시하고, 실무자가 작성한 보고서도 중간 점검을 하면서 댓글로 피드백을 한다. 프로젝트 일정도 엑셀 표나 보고 자료가 아닌 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나눈다. 주간 단위의 보고도 별도의 자료가 아닌 협업 공간의 위키나 문서를 그대로 보면서 의견을 주고받는다. 이처럼 경영진이나 임원이 먼저 솔선수범해서 디지털 도구를 활용한다면 직원들은 더더욱 긴장감을 가지고 스스로 활용하려고 노력할 수밖에 없다. 그래서 경영진을 대상으로는 별도의 교육이 필요하다.

    경영진 교육의 핵심은 도구를 어떻게 쓰는지, 가이드라인이 어떤지를 설명하는 것이 아니라 디지털 도구를 왜 사용하는 것이고 이로 인한 경영상의 이득이 무엇인지 설명하는 것에 집중한다. 즉, 공감대를 이끌어내는 방식이어야 한다. 시대가 바뀌니 우리 회사도 쫓아가야 한다는 식으로 설명하기보다는 성과 창출을 위해서는 꼭 필요한 과정이라고 설득하는 것이 중요하다. 앞서 설명했던 대로 클라우드 상에서 작업하고, 중간에 피드백을 주고받고, 모든 정보는 중앙에서 관리하는 것이 기능이나 기술의 관점이 아닌 경영의 관점에서 생산성 향상에 어떤 도움을 주는지를 설명한다.

    그리고 직원들의 전환 배치나 이직에 따른 리스크 관리에 어떤 이점이 있는지를 잘 설명하면 경영진의 공감을 충분히 얻을 수 있다. 실제 이메일을 통해 파일을 주고받지만 메일을 찾지 못해 다시 전화를 걸어 파일을 보내 달라고 요청하고, 최종 보고 자료가 만들어진 뒤에도 ‘_최종’ ‘_최최종’ ‘_최최최종’ 이렇게 파일이 만들어지는 상황을 잘 설명한다면 충분히 경영진의 공감대를 얻어낼 수 있다.

    디지털 도구는 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫 출발점이다. 그러니 도구 도입에만 집중하지 말고 이를 어떻게 활용하는지, 활용하게 되면 어떤 효과를 얻을 수 있는지, 경영진을 포함한 직원들로부터 공감대를 얻는 것이 DX 여정에 있어 중요한 접근임을 잊지 말자.

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