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  • Azure를 선택하는 이유: Microsoft 생태계 연동이 강한 조직에 왜 유리한가

    Azure를 선택하는 이유: Microsoft 생태계 연동이 강한 조직에 왜 유리한가

    Azure는 단순히 클라우드 서비스가 많아서 선택되는 플랫폼이 아닙니다. Microsoft 365, Entra ID, 보안·업무도구 체계를 이미 쓰는 조직이라면 Azure는 클라우드가 아니라 운영 체계에 가깝습니다. 이 글에서는 그런 연동이 실제 비즈니스에 주는 강점과 한계를 정리합니다.

    “우리 회사의 로그인(계정)·업무도구·보안·데이터·개발 파이프라인이 이미 Microsoft로 묶여 있다면, Azure는 ‘클라우드’가 아니라 ‘운영 체계’가 됩니다.”

    이 글은 Microsoft 생태계 관점에서 Azure의 강점(왜 잘 맞는지)과 약점(어디서 삐끗하는지)을 현실적으로 정리했습니다.

    한눈에 보는 결론: 이런 조직이면 Azure 만족도가 높다

    • Microsoft 365(Teams/Exchange/SharePoint) + 조직 계정(Entra ID)가 이미 중심이다. (Microsoft Learn)
    • 온프레미스(Windows Server/SQL Server/VMware/로컬 Kubernetes)가 남아 있고, 하이브리드 운영이 필수다. (Azure Arc) (Microsoft Learn)
    • 보안팀이 “정책 기반(Zero Trust)” 통제를 원한다. (Conditional Access, Azure Policy, Defender for Cloud) (Microsoft Learn)
    • 데이터 분석이 Power BI 중심이고, Fabric/OneLake 같은 통합 분석 플랫폼에 관심이 있다. (Microsoft Learn)
    • 생성형 AI를 기업 보안/컴플라이언스 프레임 안에서 굴리고 싶다. (Azure OpenAI/Foundry) (Microsoft Learn)
    Azure

    1) (강점) “로그인 = 권한 = 보안”이 한 줄로 이어진다: Entra ID + Conditional Access

    Microsoft 생태계의 핵심은 결국 ID(정체성)입니다.
    그리고 Azure는 그 ID를 “클라우드 운영의 중심축”으로 씁니다.

    • Microsoft Entra ID는 Azure AD의 새 이름입니다. 즉, 기존 Azure AD 기반으로 SSO/권한/정책을 구축한 조직은 큰 틀을 그대로 가져갑니다. (Microsoft Learn)
    • Conditional Access는 Microsoft가 “Zero Trust 정책 엔진”이라고 명확히 설명합니다. 사용자/디바이스/위치 등 다양한 신호를 기반으로 접근을 통제합니다. (Microsoft Learn)
    • SSO(싱글 사인온)는 Entra ID 문서에서 “한 번 로그인으로 여러 시스템 접근” 개념과 Entra 기반 배포를 설명합니다. (Microsoft Learn)

    Microsoft 생태계 관점에서 이게 왜 ‘압도적으로 편하냐’

    • “Teams/Outlook/SharePoint 같은 업무도구”와 “클라우드 리소스(Azure)”가 같은 정책 언어(Conditional Access)로 묶입니다.
    • 계정 사고(피싱/MFA 미적용)가 비용 사고(리소스 남용/데이터 유출)로 번지는 걸 정책으로 줄이기가 쉬워집니다.

    2) (강점) 하이브리드·멀티클라우드는 “Azure Arc 한 장”으로 관리하려는 철학

    현실은 대부분 하이브리드입니다.
    온프레미스 서버, 로컬 DB, 다른 클라우드, 엣지가 섞여 있어요.

    Azure Arc는 Microsoft가 “Adaptive cloud” 접근의 핵심으로 설명하며, Azure 밖의 리소스에도 Azure의 관리·보안·거버넌스 도구를 확장한다고 명시합니다. (Microsoft Learn)

    즉, Azure Arc의 핵심은 이겁니다:

    • 리소스는 “그 자리에 그대로 두고”
    • 관리만 Azure 방식으로 통일한다

    Arc가 특히 강한 장면

    • 지사/공장/해외법인 등 “로컬 서버를 완전히 버리기 어려운” 조직
    • AWS/GCP도 이미 일부 쓰고 있어서 “운영 관제/정책”을 하나로 모으고 싶은 팀

    팁: Arc는 “에이전트 기반/에이전트리스” 방식이 함께 언급됩니다. 조직 보안 정책에 따라 운영 방식이 달라지니, PoC에서 꼭 검증하세요. (Microsoft Azure)

    3) (강점) Windows/SQL 라이선스를 ‘비용’에서 ‘무기’로 바꿔준다: Azure Hybrid Benefit

    Microsoft 생태계에서 Azure의 가장 실용적인 장점은 기술이 아니라 라이선스 경제인 경우가 많습니다.

    • Azure Hybrid Benefit(Windows Server)은 온프레미스 라이선스를 활용해 Azure에서 Windows VM을 더 낮은 비용으로 사용할 수 있다고 설명합니다(적용 범위로 Azure, Azure Local, AKS 하이브리드도 언급). (Microsoft Learn)
    • SQL 쪽도 Azure Hybrid Benefit 문서가 별도로 존재하며, “SQL 라이선스 할인을 적용”하는 구조를 안내합니다. (Microsoft Learn)

    이 장점이 크게 터지는 회사 특징

    • Windows Server/SQL Server 비중이 높고
    • 기존에 Software Assurance/구독 형태로 라이선스를 꾸준히 관리해 온 기업

    4) (강점) 정책·표준·감사를 ‘기본값’으로 깔아두기 좋다: Landing Zone + Azure Policy

    Azure는 “아키텍처를 멋지게 만드는 것”보다, 조직 통제(거버넌스)를 깔아두는 것에 강한 편입니다.

    • Microsoft Cloud Adoption Framework는 Azure 도입을 위한 “Ready/Migrate/Modernize/Govern/Secure” 등의 가이드를 제공하며, 특히 환경 준비(landing zone)를 강조합니다. (Microsoft Learn)
    • Azure Landing Zone은 확장 가능하고 모듈형이며, 반복 가능한 인프라로 모든 구독에 일관된 구성/통제를 적용할 수 있다고 설명합니다. (Microsoft Learn)
    • Azure Policy는 조직 표준을 강제하고 컴플라이언스를 대규모로 평가하는 도구이며, 컴플라이언스 대시보드/리메디에이션(일괄·자동)을 제공한다고 명시합니다. (Microsoft Learn)

    왜 “Microsoft 생태계 조직”에서 이게 잘 먹히나

    Microsoft 365/Entra/Defender 같은 제품군은 애초에 “정책 기반 운영”을 전제로 설계된 부분이 많아서, Azure의 거버넌스 모델이 조직 문화와 잘 맞는 경우가 많습니다.

    5) (강점) 보안팀이 좋아한다: Defender for Cloud는 멀티클라우드까지 본다

    보안은 이제 “클라우드 하나”로 끝나지 않죠.
    Microsoft Defender for Cloud는 CSPM(Cloud Security Posture Management)이 핵심 기능이며, 문서에서 Azure뿐 아니라 AWS와 GCP까지 보안 상태를 가시화하고 가이드를 제공한다고 설명합니다. (Microsoft Learn)

    이 포인트가 중요한 이유:

    • “우리는 Azure 메인 + AWS 일부” 같은 회사가 정말 많고,
    • 보안팀은 결국 한 화면에서 리스크를 보고 싶어합니다.

    6) (강점) 데이터 분석의 ‘끝판왕’은 Power BI인데, Azure는 Fabric으로 판을 깔아준다

    Microsoft 생태계에서 데이터는 보통 이렇게 흘러갑니다.

    (업무) Excel/Teams/업무시스템 → (분석) Power BI → (거버넌스) Purview/보안

    Azure 쪽에서 그 흐름을 “한 플랫폼”으로 묶으려는 축이 Microsoft Fabric입니다.

    • Microsoft Fabric은 “모든 Fabric 워크로드가 OneLake 위에서 동작”하며, OneLake가 “통합 논리 데이터 레이크”라고 설명합니다. (Microsoft Learn)
    • Fabric에는 Copilot 기능이 포함되어 쿼리/파이프라인/코드 작성 등을 돕는다고 안내합니다. (Microsoft Learn)
    • OneLake는 “Fabric 테넌트에 자동으로 제공”되며, 조직 전체를 위한 단일 데이터 레이크라는 설명이 있습니다. (Microsoft Learn)

    약간 현실적인 코멘트(중요)

    Synapse를 쓰던 조직은 “Fabric으로 이동” 흐름을 실제로 마주칠 수 있습니다. Microsoft Learn에 Synapse에서 Fabric으로 데이터/파이프라인 마이그레이션 문서가 따로 존재합니다. (Microsoft Learn)
    이건 강점이기도 하지만, 동시에 “제품 방향 변화에 따른 학습/이전 비용”이라는 약점 포인트로도 이어집니다(아래에서 다룹니다).

    7) (강점) 개발 문화가 “.NET/Visual Studio/GitHub”라면, Azure는 이동 비용이 낮다

    개발팀 입장에서 “클라우드 선택”은 결국 CI/CD와 배포 경험입니다.

    • Azure DevOps는 계획·코딩·빌드·테스트·배포까지의 통합 플랫폼으로 설명됩니다. (Microsoft Learn)
    • GitHub Actions로 Azure App Service에 배포하는 공식 가이드도 제공합니다(워크플로 예시 포함). (Microsoft Learn)
    • GitHub Actions for Azure는 다양한 언어/프레임워크 배포를 지원한다고 소개합니다. (Azure)

    정리하면
    Microsoft 개발 스택에 익숙한 팀은 “툴체인/권한/조직 계정/운영 모델”이 연결되어 있어서, 실제 도입 속도가 빨라지는 경우가 많습니다.

    8) (강점) 생성형 AI는 “보안·데이터 정책”이 승부: Azure OpenAI/Foundry의 기업형 설계

    Azure OpenAI는 단순히 모델을 제공하는 게 아니라, 기업용 데이터 경계를 강조합니다.

    Microsoft Learn 문서(Foundry의 Azure Direct Models, Azure OpenAI 포함)에는 다음이 명확히 적혀 있습니다.

    • 고객의 프롬프트/응답/임베딩/학습 데이터는 다른 고객에게 공유되지 않음
    • OpenAI(또는 다른 모델 제공자)에게 제공되지 않음
    • 모델을 개선하는 데 사용되지 않음
    • 고객의 허락/지시 없이 생성형 파운데이션 모델 학습에 사용되지 않음 (Microsoft Learn)

    또한 Azure OpenAI에 대한 보안 가이드는 Microsoft cloud security benchmark 기반으로 “보안 권고를 구현하기 위한 절차적 가이드” 형태로 제공됩니다. (Microsoft Learn)

    Azure의 약점(= 도입 전에 반드시 감안할 점)

    여기부터는 “까기”가 아니라, 실제 도입에서 자주 걸리는 함정입니다.

    1) Microsoft 생태계가 약한 조직에겐 장점이 ‘비용’으로 바뀔 수 있다

    Azure의 강점 대부분은 “연결”인데,
    반대로 말하면 연결할 Microsoft 자산이 없으면 상대적으로 메리트가 줄 수 있습니다.

    특히 Azure Hybrid Benefit 같은 비용 이점은 “자격 있는 온프레미스 라이선스”를 전제로 합니다. (Microsoft Learn)
    라이선스 관리가 약하면 오히려 운영 복잡도만 늘어날 수 있어요.

    2) 제품 방향/브랜딩 변화가 빠르다: Entra 리네임, Synapse→Fabric 흐름

    • Azure AD → Entra ID 리네임은 공식 문서로 확인됩니다. (Microsoft Learn)
    • 데이터 쪽에서도 Synapse에서 Fabric으로 “이주/마이그레이션” 문서가 따로 존재합니다. (Microsoft Learn)

    이런 변화는 “최신 스택을 빨리 탈 수 있다”는 강점이지만,
    조직 입장에서는 교육·표준 문서·운영 체계 업데이트 비용이 발생합니다.

    3) 거버넌스를 제대로 하면 좋아지지만, 초반 세팅 난이도가 올라간다

    Azure는 Landing Zone, Policy, 관리 범위(스코프) 등 운영 구조를 잘 잡으면 강해지는 타입입니다. (Microsoft Learn)
    그런데 이 구조는 반대로 말하면:

    • 구독(Subscription) 구조
    • 관리 그룹/정책 범위
    • 비용 스코프(Billing/Subscription/Resource group 등)

    …같은 개념을 초반에 이해해야 삽질이 줄어듭니다. Cost Management에서도 스코프(경계)의 중요성을 따로 설명합니다. (Microsoft Learn)

    4) 하이브리드(Arc)는 “기술”이 아니라 “운영 체계” 프로젝트다

    Arc는 확실히 강력하지만, “그냥 설치하면 끝”이 아니라:

    • 연결 방식(에이전트/에이전트리스)
    • 네트워크/보안 정책
    • 운영팀의 관제 프로세스

    가 함께 바뀌어야 성과가 납니다. Arc 자체도 “Azure 밖 리소스를 Azure처럼 관리”하는 구조를 설명합니다. (Microsoft Azure)

    실무 의사결정 체크리스트: “Azure가 맞는 팀” 10문 10답

    아래 항목 중 6개 이상 Yes면 Azure는 진지하게 검토할 가치가 큽니다.

    1. 우리 조직의 로그인/SSO 중심이 Entra(구 Azure AD)인가? (Microsoft Learn)
    2. Conditional Access 같은 Zero Trust 정책을 운영(또는 도입) 중인가? (Microsoft Learn)
    3. Windows Server/SQL Server 비중이 높고, 라이선스 자산이 존재하는가? (Microsoft Learn)
    4. 온프레미스/지사 환경을 최소 1~2년 더 운영해야 하는가?(Arc 필요) (Microsoft Learn)
    5. 보안팀이 CSPM을 멀티클라우드로 통합하고 싶어 하는가? (Microsoft Learn)
    6. Power BI 중심의 분석 문화가 강한가?(Fabric 확장) (Microsoft Learn)
    7. “정책으로 표준화”가 가능한 조직인가?(Policy/Landing zone) (Microsoft Learn)
    8. GitHub Actions/Azure DevOps로 배포 파이프라인을 표준화할 생각이 있는가? (Microsoft Learn)
    9. 생성형 AI를 기업 데이터 경계 안에서 운영하고 싶은가? (Microsoft Learn)
    10. “도입 속도”보다 “운영 안정성/감사 가능성”을 더 중요하게 보는가? (Microsoft Learn)

    FAQ

    Q1. Azure AD와 Microsoft Entra ID는 다른 제품인가요?

    Microsoft Learn 공식 문서에서 “Microsoft Entra ID가 Azure AD의 새 이름”이라고 명시합니다. 기능이 완전히 다른 제품이라기보다 “브랜딩/명칭 변경”에 가깝습니다. (Microsoft Learn)

    Q2. Azure를 선택할 때 Microsoft 생태계에서 가장 큰 강점은 뭔가요?

    대부분 조직에서 1순위는 ID(Entra ID)와 Conditional Access입니다. Conditional Access는 Microsoft가 Zero Trust 정책 엔진이라고 설명합니다. (Microsoft Learn)

    Q3. 하이브리드 운영이 꼭 필요하면 Azure가 유리한가요?

    Azure Arc는 Azure 밖(온프레미스/다른 클라우드/엣지) 리소스에 Azure의 관리·보안·거버넌스를 확장하는 접근을 공식 문서에서 설명합니다. 하이브리드가 “일시적”이 아니라 “상시”라면 Azure의 설계 철학과 잘 맞을 가능성이 큽니다. (Microsoft Learn)

    Q4. Windows/SQL 서버가 많으면 Azure가 진짜 싸지나요?

    Azure Hybrid Benefit은 자격 있는 온프레미스 라이선스를 활용해 Azure에서 Windows VM/SQL 비용을 낮출 수 있다고 문서에서 설명합니다. 다만 “자격 조건(라이선스/계약 형태)”을 충족해야 효과가 납니다. (Microsoft Learn)

    Q5. Microsoft Fabric은 Azure 서비스인가요? Synapse랑은 무슨 관계죠?

    Fabric은 Microsoft의 통합 분석 플랫폼으로, OneLake 위에서 모든 워크로드가 동작한다고 설명합니다. 그리고 Microsoft Learn에 Synapse에서 Fabric으로 마이그레이션 문서가 별도로 있는 걸 보면, 데이터 플랫폼 축이 Fabric 중심으로 재편되는 흐름을 읽을 수 있습니다. (Microsoft Learn)

    Q6. Azure OpenAI는 내 데이터가 모델 학습에 쓰이나요?

    Microsoft Learn 문서(Foundry의 Azure Direct Models, Azure OpenAI 포함)는 프롬프트/응답/임베딩/학습 데이터가 다른 고객이나 OpenAI에 제공되지 않으며, 고객의 허락/지시 없이 파운데이션 모델 학습에 사용되지 않는다고 명시합니다. (Microsoft Learn)

    원하시면, 지금 회사가 (1) Microsoft 365/Entra 사용 여부, (2) 온프레미스 Windows/SQL 비중, (3) 데이터 분석이 Power BI 중심인지, (4) 하이브리드가 필수인지 4가지만 기준으로 해서
    Azure 도입을 “최소 비용·최소 리스크”로 시작하는 1~3단계 도입 로드맵(landing zone → 보안/ID → 워크로드) 형태로 더 구체화해 드릴게요.

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    넷플릭스와 블록버스터 사례로 보는 디지털 트랜스포메이션 실패와 성공의 차이

    넷플릭스의 성장과 블록버스터의 몰락은 디지털 트랜스포메이션의 본질을 가장 선명하게 보여주는 사례입니다. 이 글에서는 두 기업의 차이를 통해 기술보다 더 중요한 전략, 조직, 실행의 문제를 살펴봅니다.

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    비디오 대여점의 추억과 디지털 혁명의 서막

    1980년대와 1990년대는 대중 문화의 한 장을 장식했던 비디오 대여점의 황금기였습니다. 이 시대를 살아간 사람들에게 비디오 대여점은 단순한 상점이 아니라, 주말 저녁을 가족이나 친구들과 함께 영화를 즐기며 보내는 문화적 공간이었습니다. 새로운 영화를 고르고, 추억을 나누며, 때로는 우연히 마주치는 이웃과 대화를 나누는 그곳은 지역 사회의 중심지이기도 했죠.

    이러한 시대적 배경 속에서 블록버스터는 ‘비디오 대여점’이라는 말과 거의 동의어처럼 사용되었습니다. 1990년대에 들어서면서 블록버스터는 미국 전역에 걸쳐 수천 개의 매장을 오픈하며 대중 문화의 아이콘으로 자리 잡았습니다. 각 매장은 다양한 장르의 영화를 제공함으로써 모든 연령대와 취향을 아우르는 엔터테인먼트 허브 역할을 했습니다.

    그러나 이러한 성공에도 불구하고, 1990년대 후반으로 접어들면서 디지털 기술의 발전은 엔터테인먼트 산업에 새로운 변화의 바람을 몰고 왔습니다. 인터넷과 디지털 미디어의 부상은 전통적인 미디어 소비 방식에 도전장을 던졌고, 이는 비디오 대여점의 미래에 대한 질문을 제기하기 시작했습니다. 이 시기에 블록버스터는 여전히 강력한 비즈니스 모델을 가지고 있었지만, 디지털 변화의 물결은 이미 시작되고 있었습니다.

    이러한 변화의 중심에는 연체료에 대한 불만으로 새로운 아이디어를 구상한 한 청년, 리드 헤이스팅스가 있었습니다. 그의 아이디어는 기존 비디오 대여점과는 전혀 다른 방식으로 접근하는 것이었는데, 이것이 바로 오늘날 전 세계적으로 알려진 넷플릭스의 시작이었습니다. 넷플릭스의 등장은 단순한 새로운 비즈니스 모델의 출현을 넘어서, 미디어 소비의 패러다임 자체를 변화시키는 신호탄이 되었습니다.

    넷플릭스의 탄생과 블록버스터의 몰락: 디지털 트랜스포메이션의 교훈
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    넷플릭스의 창업과 초기 도전

    1998년, 넷플릭스는 리드 헤이스팅스와 마크 랜돌프에 의해 창업되었습니다. 이들의 비전은 단순했습니다: 사용자들에게 더 편리하고, 접근성 높은 비디오 대여 서비스를 제공하는 것. 이 아이디어의 핵심은 고객이 매장을 방문하지 않고도 영화를 대여할 수 있는 우편 배송 시스템에 있었습니다. 넷플릭스는 이를 통해 대여점 방문의 번거로움과 늦은 반납에 따른 연체료라는 기존 시스템의 두 가지 주요 불편함을 해소했습니다.

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    초기 넷플릭스의 비즈니스 모델은 매우 혁신적이었습니다. 고객들은 온라인으로 영화를 선택하고, 우편으로 DVD를 받아볼 수 있었으며, 반납 역시 우편을 통해 이루어졌습니다. 이 모델은 특히 바쁜 일상을 가진 사람들에게 큰 인기를 얻었습니다. 또한, 연체료 없이 월정액 요금제를 도입함으로써, 고객들은 더 이상 연체료에 대한 걱정 없이 영화를 즐길 수 있게 되었습니다.

    넷플릭스는 초기에 몇 가지 도전에 직면했습니다. 높은 배송비와 물류 관리, 그리고 연체료 수입을 포기한 것이 그 중 하나였습니다. 이러한 도전에도 불구하고, 넷플릭스는 지속적으로 고객 기반을 확장해나갔고, DVD 대여 서비스 시장에서 중요한 플레이어로 자리 잡기 시작했습니다.

    넷플릭스의 혁신과 블록버스터의 반응

    넷플릭스의 창립자 리드 헤이스팅스는 회사를 창립한 지 얼마 되지 않아 블록버스터에 인수 제안을 했습니다. 그 당시 5000만 달러에 넷플릭스의 49% 지분을 제안했지만, 블록버스터는 이를 거절했습니다. 이 거절은 넷플릭스의 역사, 심지어 전체 미디어 산업에 있어서 중대한 전환점이 되었습니다.

    블록버스터는 처음에 넷플릭스의 성장을 경시했습니다. 그들은 자신들의 강력한 오프라인 매장 네트워크와 브랜드 인지도에 의존했습니다. 블록버스터는 넷플릭스와 같은 온라인 기반의 모델을 채택하는 데 주저했으며, 이는 결국 그들의 경쟁력 상실로 이어졌습니다.

    2007년, 넷플릭스는 자사의 비즈니스 모델을 근본적으로 변화시켰습니다. 그들은 온라인 스트리밍 서비스를 도입함으로써 미디어 산업에 새로운 혁신을 가져왔습니다. 이 스트리밍 서비스는 빠르게 시장을 장악했으며, 출시 2년 만에 연간 스트리밍 영화 수가 연간 DVD 대여 건수를 넘어섰습니다.

    블록버스터는 넷플릭스의 성장에 뒤늦게 대응했습니다. 그들은 2011년에야 자체 스트리밍 서비스를 시작했는데, 이는 넷플릭스보다 4년이나 늦은 것이었습니다. 블록버스터의 늦은 대응은 이미 넷플릭스에 익숙해진 소비자들을 되돌리기에는 충분하지 않았습니다.

    블록버스터의 몰락과 디지털 트랜스포메이션의 중요성

    블록버스터는 2000년대 초반까지 비디오 대여 시장의 거물로 남아 있었습니다. 하지만, 디지털 기술과 인터넷의 급속한 발전은 블록버스터의 전통적인 비즈니스 모델에 도전했습니다. 블록버스터는 이러한 기술적 변화에 신속하게 대응하는 데 실패했고, 이는 결국 시장에서의 경쟁력 상실로 이어졌습니다. 블록버스터의 전략은 주로 오프라인 매장에 중점을 두고 있었고, 디지털 전환의 필요성을 인식하는 데 늦었습니다.

    넷플릭스와 같은 신흥 경쟁자들이 디지털 전환을 통해 시장을 장악하는 동안, 블록버스터는 여전히 전통적인 오프라인 매장에 집중했습니다. 그들은 DVD 대여와 같은 기존 서비스를 유지하면서, 디지털 스트리밍 시장으로의 전환에 대해 망설였습니다. 이러한 느린 대응은 기술의 변화와 소비자의 기대를 따라잡지 못하게 만들었고, 결국 시장에서의 입지를 약화시켰습니다.

    블록버스터의 경쟁력 상실은 가시적인 결과로 나타났습니다. 2000년대 중반부터 주가는 급격히 하락하기 시작했고, 2009년에는 4억 3,500만 달러의 손실을 기록했습니다. 이러한 재정적 어려움은 2011년 블록버스터의 파산신청으로 이어졌고, 한때 업계를 주도했던 기업의 몰락을 의미했습니다. 블록버스터의 실패는 디지털 시대에 적응하지 못한 기업의 운명을 상징적으로 보여주는 사례가 되었습니다.

    넷플릭스 블록버스터

    블록버스터의 사례는 디지털 전환의 중요성을 강조합니다. 기술의 변화와 시장의 동향을 파악하고, 이에 적응하는 것은 현대 기업에게 필수적입니다. 넷플릭스와 같은 기업들은 이러한 변화를 빠르게 인지하고, 혁신적인 서비스를 통해 시장을 선도했습니다. 반면, 블록버스터와 같은 기업들은 변화에 느리게 대응함으로써 시장에서 밀려나고 말았습니다.

    블록버스터의 몰락은 단순히 한 기업의 실패 이상의 의미를 갖습니다. 이는 모든 기업에게 변화에 유연하게 대응하고, 시장의 트렌드를 빠르게 파악하여 적응해야 한다는 교훈을 줍니다. 디지털 시대에서 성공하기 위해서는 혁신적인 사고와 끊임없는 변화에 대한 개방성이 필요합니다.

    디지털 시대의 교훈과 미래 지향적 비전

    넷플릭스와 블록버스터의 사례는 디지털 시대에서 기업이 직면하는 가장 중대한 도전 중 하나를 보여줍니다: 바로 디지털 전환의 중요성입니다. 넷플릭스의 성공과 블록버스터의 실패는 기술 변화와 시장 동향에 대한 빠른 적응력이 현대 기업의 생존과 번영에 결정적인 역할을 한다는 것을 분명히 보여줍니다.

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    이 사례는 기업이 지속적으로 성장하고 발전하기 위해서는 유연성과 혁신이 필수적임을 강조합니다. 기술의 발전과 소비자의 기대는 끊임없이 변화하고 있으며, 이러한 변화에 능동적으로 대응하는 것이 중요합니다. 넷플릭스는 이러한 변화를 예측하고, 새로운 기회를 포착하여 시장을 선도했던 반면, 블록버스터는 변화의 필요성을 늦게 인지하고 적응하지 못했습니다.

    이러한 사례는 또한 미래 지향적 사고의 중요성을 강조합니다. 기업이 성공하려면 단순히 현재의 성공에 안주하지 말고, 끊임없이 새로운 아이디어를 모색하고, 미래의 변화를 예측해야 합니다. 넷플릭스는 이러한 미래 지향적 사고를 통해 온라인 스트리밍 시장을 개척하고, 업계의 게임 체인저로 자리매김했습니다.

    마지막으로, 이 사례는 기업에게 기술과 시장 변화에 지속적인 관심을 기울여야 한다는 점을 일깨웁니다. 기술 발전은 예측하기 어려운 방향으로 진행될 수 있으며, 이에 대응하기 위해서는 항상 열린 마음과 적극적인 태도가 필요합니다.

    넷플릭스와 블록버스터의 사례는 현대 기업이 직면한 디지털 전환의 중요성과, 이에 대응하기 위한 유연성, 혁신, 미래 지향적 사고의 중요성을 강조합니다. 이러한 교훈은 모든 기업, 특히 변화하는 시장 환경에서 살아남기를 원하는 기업에게 귀중한 가르침을 제공합니다. 디지털 시대의 성공은 지속적인 혁신과 변화에 대한 개방성에서 시작됩니다.

    아래 영상은 EBS의 EBR 프로그램을 통해 이번 글의 넷플릭스와 블록버스터에 대해 인터뷰한 영상입니다. 이 글과 같이 한번 보시지요.

    넷플릭스의 탄생과 블록버스터의 몰락: 디지털 트랜스포메이션의 교훈
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    디지털 변환의 첫걸음: 명확한 기획과 준비

    중간 점검: DX 전략을 더 입체적으로 보려면

    DX를 적용할 수 있는 분야는 우리 주변에 너무나 많다. 리테일, 금융, 제조 등 오프라인 중심의 사업은 이를 온라인으로 확대하는 것만으로도 디지털 전환 사례가 된다. 제조업의 경우에도 단순히 제품을 생산하는 것을 넘어 해당 제품을 사용하는 데 필요한 디지털 기반 서비스 제공도 DX의 사례이다. 특정 제조사가 자사의 쇼핑몰을 통해 유통에 참여하는 것도 DX의 성공 사례로 소개된다. 오일, 가스, 광산, 전기, 수도와 같은 전혀 디지털과 무관한 분야에서도 디지털 기술이 운용 효율화를 증대시킨 성공 사례로 소개되고 있다. 이외에 빌딩, 공장, 도시, 집과 같은 부동산 영역도 공간의 디지털화 또는 거래 공간을 온라인 플랫폼으로 구축하기도 한다. 물류, 운송 분야의 사례도 다양하다. 심지어 농업 분야에서도 디지털 전환이 일어나고 있다.

    디지털 전환 과정에서 고려해야 할 핵심 사항들
    디지털 전환 과정에서 고려해야 할 핵심 사항들

    앞으로 몇 차례에 걸쳐 업종별 DX 사례를 살펴볼 예정이다. 사례를 알아보기 전에 사업 모델을 디지털로 전환할 때의 유의점부터 살펴보자. 디지털 기반의 사업 경험이 없는 기업일수록 여기에서 언급할 유의점은 무척 중요하고 반드시 기억해야 할 것들이다. 나중에 다시 한번 더 밝히겠지만 디지털 전환은 결국 기존의 잘나가는 IT기업들과 경쟁을 해야 하는 일이기 때문이다.

    모든 온라인 서비스의 출발은 기획이다. 무엇을 만들 것인지 큰 방향이 설정되었다 하더라도 구체적으로 고객에게 전달되는 과정은 아주 세밀하게 기획되어야 한다. 그러기 위해서는 기획한 서비스를 구현할 앱 그리고 이를 가동시킬서버 등이 필요하다. 그리고 서비스가 시작되면 서비스 종료 전까지 운영과 유지보수가 필요하다. 이 과정은 계속적인 비용이 들어가는 일이기도 하다. 그렇기 때문에 출시한 서비스가 손익분기점을 넘을 때까지는 지속적인 투자가 수반되어야 한다. 서비스 런칭 이후에는 서비스를 이용하는 고객의 반응을 확인하고 지속적인 업그레이드도 필요하다.

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    외부의 새로운 서비스와의 연동이 있을 수도 있고, 앱이 구동되는 스마트폰의 운영체제가 버전업 되면서 이에 대한 대응을 긴급하게 해야 하는 경우도 있다. 시장에서 주목받는 새로운 스마트폰이 출시되거나 지금까지와는 전혀 다른 새로운 폼펙터(하드웨어 스펙)가 선보이면 해당 기기에서도 잘 구현되는지 테스트를 해야 한다. 이후 대대적인 기능 추가가 필요하다면 간단한 유지보수 정도가 아니라 새롭게 개발을 해야 할 수도 있다.

    이 또한 새로운 비용 투자로 연결된다. 그리고 서비스 종료에 대한 고민도 미리 해두어야 한다. 서비스를 출시할 때에는 모두가 성공하기를 바라지만 실제로는 성공한 서비스보다 실패한 서비스가 더 많다. 그렇기 때문에 서비스를 종료할 때 시장에서 철수하기 쉬운 구조로 미리 설계해둘 필요도 있다. 그리고 경우에 따라서는 서비스 철수 이후 고객들이 자신들의 데이터를 한동안 내려받을 수 있도록도 해야 한다. 이런 구조를 처음부터 고려해서 기획한다면 서비스를 종료할 때 보다 간편하게 빠져나올 수가 있다.

    개발과 운영: 지속 가능한 디지털 전략

    개발이 제대로 되어야 하는 건 두말하면 잔소리다. 개발 결과로 나온 서비스의 품질은 비즈니스 연속성에 가장 기본이 되는 것으로 모바일 서비스 개발 자체를 잘하는 것은 비즈니스의 시작점이라고 할 수 있다. 모바일 서비스를 만들 때 가장 중요하게 살펴봐야 할 지점은 고객이 처음 사용을 위해 진입하는 과정이다. 첫 설계가 엉망이면 바로 고객 이탈이 발생한다. 즉시 그리고 쉽게 사용할 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

    사용자가 멈춤 없는 서비스 이용을 위해서라면 서버에 대한 고민도 필수다. 서버는 기본적으로 앱에 대한 요구 사항을 수용하고, 최신 기술을 지속적으로 적용할 수 있어야 한다. 퍼블릭 클라우드를 사용하는 경우라면 최신 기술 적용이 쉽다. 그리고 서버에서 독자적인 프로토콜이나 비표준의 방식을 채택하는 일은 없도록 해야 한다.

    성공적인 디지털 전환을 위한 고려사항

    모바일 서비스를 출시하였다면 서비스 운영에 대한 고민도 필요하다. 앱과 서버가 만들어지면서 동시에 늘어나는 업무가 바로 품질 검증 같은 업무이다. 앱 자체에 대한 검증, 서버 성능 평가 등 늘어나는 요소에 대한 품질 검증이 필요하다. 그다음으로는 24시간 운영 체제를 갖추는 일이다. 물론 서비스 속성에 따라 다르지만 모바일 중심으로 사용하는 고객은 보통 24시간 어느 때라도 접속할 가능성이 높으므로 문제 발생의 가능성을 줄이고, 문제가 발생하더라도 즉각 대응할 수 있는 체계를 갖추는 것이 중요하다.

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    만약 서버에 오류가 발생해 접속 자체가 먹통이 되는 상황이 연출된다면 서비스에는 치명적이다. 개발과 운영 단계 모두에서 꼼꼼한 점검과 설계가 이루어져야 한다. 그렇기 때문에 모바일 앱을 출시하기 전 만약에 사태에 대비한 최소한의 정보 공지가 가능한 페이지도 만들어야 하고, 앱 접속을 강제로 우회할 수 있는 통로도 만들어야 한다. 그리고 경우에 따라 푸시(Push) 메시지로 현재 상황을 공유할 수도 있어야 한다.

    마지막으로 C/S 체계이다. 기존 주력 사업에 새로운 모바일 서비스가 기업 비즈니스 영역에 추가되면서 이에 대한 고객 질문의 범위도 상당히 넓어졌다. C/S 체계를 아주 잘 갖추었다고 하더라도 이전과는 다른 수준의 질문들이 들어올 수 있다. 그래서 별도의 매뉴얼을 준비하고 필요시 고객 응대를 수행하는 직원들의 교육이 선행되어야 한다. 질문의 양이 많거나 서비스 사용 인원이 많다면 전담 인원을 배치하는 것도 고려해야 한다. 지속적인 관리에 대한 고민도 해두어야 한다. 우선 컴플라이언스(Compliance, 준법 감시) 이슈에 대응하는 문제를 생각해보자. 다양한 규제와 개인정보 보호를 위한 장치, 이를 위한 인증 등 고려해야 할 요소가 많다. 어떤 데이터를 서버에 보내고, 어떤 데이터를 모바일 기기에만 보관 또는 처리하고 폐기할지 등등. 컴플라이언스 관점에서 설계를 꼼꼼하게 해야 한다.

    그다음으로 보안이다. 지속적인 보안 점검은 필수적인 활동이다. 하지만 많은 기업들이 이런 업무를 위해 보안 전문 인력들을 고용하면서까지 점검할 수는 없기 때문에 가능하면 글로벌 업체의 서비스나 인프라를 활용한다. 마지막으로 미래에 대한 끊임없는 준비도 놓치지 말아야 한다. 모바일 서비스는 출시일이 비즈니스의 시작일이다. 그만큼 지속적으로 기능을 개선해 나가야 하고, 기술 변화에도 대응해야 한다. 지금까지 주력 사업에서 해왔던 프로세스만 생각해서는 민첩성을 갖출 수 없으니 일하는 방식부터 프로세스 모두를 바꾸어야 한다. 새로운 방식으로 일을 하고, 데이터를 보면서 의사 결정을 하고, 고객의 행동 데이터를 모니터링하면서 디지털이라는 수단으로 서비스를 지속 발전 시켜야 한다.

    이처럼 모바일 서비스 기반의 비즈니스로 새롭게 진입하고자 하는 경우 지금까지 경험하지 못했던 다양한 고민들이 필요하다. 우리는 지금 DX를 이야기하고, 새로운 비즈니스 모델로의 모바일 서비스에 대한 설명을 하였지만 실제 기업 입장에서 모바일 서비스는 시장 관점에서 본다면 결국 IT 기업과의 경쟁에서 이겨야 하는 싸움일 수밖에 없다. 그렇기 때문에 IT 기업들의 모든 활동들을 빨리 쫓아가는 것이 경쟁력을 높이는 길임을 이해해야 한다. 모바일 비즈니스가 앱 하나 정도를 만드는 것처럼 보이겠지만 그 안에는 하드웨어를 제조하거나 건물을 짓는 것 이상의 복잡한 과정이 숨어 있음을 명심해야 한다.

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    핵심 요약

    • DX는 기술 도입보다 우선순위·조직·데이터·보안을 함께 설계해야 성과가 납니다.
    • 작게 시작하더라도 KPI와 책임 주체를 명확히 두는 팀이 성공 확률이 높습니다.
    • 사례형 글과 실행형 글을 함께 보면 의사결정 속도를 더 높일 수 있습니다.

    자주 묻는 질문

    DX는 어디서부터 시작해야 하나요?

    보통 가장 큰 병목을 만드는 프로세스 한두 개를 골라 작은 성공사례를 만드는 것이 좋습니다.

    기술보다 조직 변화가 더 중요한가요?

    대부분의 실패는 기술 부족보다 협업 구조, KPI, 책임 분산 문제에서 발생합니다.

    예산이 작은 조직도 DX를 할 수 있나요?

    가능합니다. RPA, 로우코드, 데이터 정비처럼 ROI가 빠른 영역부터 시작하면 부담을 줄일 수 있습니다.

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    디지털 트랜스포메이션 성공 사례 5선: 스타벅스부터 나이키까지

    디지털 트랜스포메이션은 추상적인 구호보다 실제 사례에서 더 많이 배울 수 있습니다. 이 글에서는 스타벅스, 나이키 등 대표 기업 사례를 통해 무엇이 성공을 만들었는지, 그리고 어떤 실행 방식이 성과로 이어졌는지 정리합니다.

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    이 글에서는 디지털 트랜스포메이션 비즈니스 모델 개발의 주의사항과 다양한 산업에서의 성공 사례를 탐구합니다. 스타벅스, 나이키, 롤스로이스 등 세계적인 기업들의 디지털 트랜스포메이션 사례를 통해 비즈니스 모델 혁신과 운영 효율화 전략을 배워보세요.

    디지털 트랜스포메이션 성공 사례: 스타벅스부터 나이키까지
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    • 고객 중심성: 모든 변화는 고객의 필요와 경험을 중심에 두어야 합니다. 고객의 요구를 정확히 파악하고, 이에 기반한 서비스와 제품을 개발해야 합니다.
    • 지속 가능한 혁신: 단기적 성과보다 장기적인 지속 가능성에 집중해야 합니다. 기술이 비즈니스 목표를 지원하고, 지속적인 혁신을 가능하게 하는 방향으로 모델을 구축해야 합니다.

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    DX 사례: 비즈니스 모델 개발 사례

    넷플릭스와 블록버스터 디지털 트랜스포메이션

    • 넷플릭스가 어떻게 비디오 대여 시장의 혁신자가 되었고, 블록버스터가 디지털 전환에 실패하여 몰락했는지 사례를 통해 알아봅니다.

    스타벅스

    • 디지털 멤버십 프로그램과 모바일 앱: 스타벅스는 사이렌 오더로 불리는 모바일 주문과 결제, 맞춤형 마케팅을 통해 고객 경험을 혁신했습니다. 전통 오프라인 기업이 어떻게 디지털 서비스를 매개로 성공을 했는지 알아보겠습니다. 디지털 플라이 휠로도 묘사되는 스타벅스는 겉으로는 디지털 경험을 높였지만 회사 차원에서는 조직적 변화, 백엔드를 통한 다양한 실험이 동시에 일어나고 있답니다.

    아마존/월마트

    • 아마존의 아마존고를 통해서 무인 매장으로의 진화를 고민하고 있습니다. 월마트 또한 비슷한 횡보를 보이고 있고요. 리테일 매장의 미래 모습은 어떤지 살펴봅시다. 리테일 매장의 가장 큰 어려움 중 하나가 24시간 운영이 어렵고, 24시간 운영 시 많은 사람이 필요하다는 것입니다. 매출이 일어나지 않더라도 이러한 기본 투자가 되어야 하는데 어떤 세상을 그들이 기대하는지 성공은 아니지만 그 의미를 되새겨보면 좋겠습니다.

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    나이키 디지털 트랜스포메이션 (LF 포함)

    • 지금까지 의류 판매 모델은 제조사가 유통 채널을 통해서 판매하는 것밖에 없는 전통 방식의 모델이 전부였습니다만 나이키와 LF는 직접 자신들의 온라인 쇼핑몰을 통해 고객을 만나고 있습니다.

    메리어트 호텔

    • 호텔 생활에 필요한 다양한 디지털 경험의 도입뿐만이 아니라 메리어트 호텔의 경우 모든 객실에 아마존 알렉사 스피커를 비치함으로 고객들에게는 집에서 누렸던 디지털 경험을 그대로 사용할 수 있도록 제공하고 있습니다.

    테슬라

    • 전기차와 소프트웨어 업데이트등 테슬라는 자동차 산업에서 소프트웨어와 지속 가능한 기술을 중심으로 새로운 비즈니스 모델을 창출했습니다. 그러나 테슬라의 가장 중요한 디지털 트랜스포메이션 요소는 바로 테슬라가 직접 무인 자동차를 바탕으로 택시 비즈니스와 같은 서비스 사업으로의 진출에 있습니다.

    롤스로이스 디지털 트랜스포메이션, 캐터필러

    • 제품에서 서비스로, 이들 기업은 제품 판매에서 데이터 기반의 서비스 제공 모델로 전환했습니다. 전통적인 제조업의 경우 단순 제품을 유통망을 통해서 판매하고, 일부 유지보수 서비스를 제공하는 것이 전부였습니다. 이러한 모델이 진화를 거쳐 제품에 센서를 탑재하고, 이를 제조사의 중앙 관제 센터에서 모니터링하면서 사전에 고장을 방지하는 등의 새로운 비즈니스 모델을 만들어 나가고 있습니다.

    다이킨/LG전자 에어컨

    • 캐터필러, 롤스로이스 사례의 연장의 모습과도 비슷할 수 있는 다이킨과 LG전자 에어컨 사례는 각 건물에 있는 에어컨을 사물인터넷 기술을 이용하여 클라우드에 연동하고, 이를 중앙 관제하면서 사전에 고장을 예측하고 있습니다. 에어컨에 대한 사전 건강검진과도 같다는 평가가 있는 사례를 한번 보시죠.

    존 디어

    • 농업 기술 혁신, 존 디어는 첨단 센서와 데이터 분석을 통해 농업의 효율성을 증가시켰습니다. 단순 트랙트만을 생각하면 어떠한 디지털 전환이 있을까 의아해할 수 있지만 존 디어가 보여주는 무인 트랙터나 AI 기술을 활용한 에너지(물) 절약, 제조제 절약과도 같은 기능들은 농업 분야에서도 디지털 기술을 활용하면 경험이 바뀔 수 있음을 보여줍니다.

    삼성 Ads

    • 타겟 광고 및 데이터 분석, 삼성은 스마트 TV를 통해 수집한 데이터를 활용하여 맞춤형 광고 서비스를 제공합니다. 기존에는 위탁하던 스마트 TV내 광고를 위해 자체 삼성 Ads를 런칭하고, 광고주와 디바이스 사이에 가교 역할을 하고 있습니다. 제조 관점에서 본다면 이 조직은 기존 제조 판매와는 완전히 다른 비즈니스 모델이고, 이는 영업 이익 측면에서도 제품을 판매한 이후에 나오는 사례입니다.

    DX 사례: 운영 효율화 및 사내 벤처 활용

    운영 효율화

    • 프로세스 자동화: 많은 기업들이 프로세스 자동화를 통해 업무 효율성을 높이고 있습니다. 이는 비용 절감과 생산성 증대로 이어집니다.
    • 데이터 기반 의사결정: 실시간 데이터 분석과 통찰력은 의사결정을 강화하고, 전략적 비즈니스 결정에 도움을 줍니다.

    사내 벤처 활용

    • 혁신적인 아이디어 촉진: 기업 내부의 벤처 프로그램을 통해 직원들이 새로운 아이디어를 실험하고 혁신 프로젝트를 진행할 수 있도록 지원합니다.
    • 다양한 시도와 실패의 수용: 실패를 두려워하지 않고, 다양한 시도를 통해 지속적인 학습과 혁신을 추구하는 문화를 조성합니다.

    이렇게 다양한 산업에서의 디지털 트랜스포메이션 사례들은 다른 기업들에게 유용한 통찰력과 영감을 제공합니다. 이러한 사례들은 디지털 기술을 활용하여 비즈니스 모델을 혁신하고, 운영을 효율화하는 방법을 보여줍니다. 디지털 트랜스포메이션은 기업이 현재와 미래의 비즈니스 환경에서 경쟁력을 갖추고 지속 가능한 성장을 이루는 데 필수적인 요소입니다.

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    사례에서 바로 뽑아야 할 포인트

    • 성공 사례는 항상 고객 경험 또는 운영 효율처럼 측정 가능한 목표가 있습니다.
    • 기술 도입 자체보다 데이터 활용 방식과 조직의 실행 습관이 성패를 가릅니다.
    • 사례를 그대로 복제하기보다 우리 조직의 제약 조건에 맞게 재해석해야 합니다.

    자주 묻는 질문

    유명 기업 사례가 중소기업에도 도움이 되나요?

    네. 규모는 다르지만 우선순위 설정, 고객경험 개선, 내부 프로세스 자동화 원리는 그대로 참고할 수 있습니다.

    사례를 읽은 뒤 가장 먼저 해야 할 일은 무엇인가요?

    우리 조직의 핵심 병목을 사례의 실행 패턴과 비교해 공통점을 찾는 것입니다.

  • 디지털 트랜스포메이션 보안 전략: 사용자 경험과 보안을 함께 잡는 방법

    디지털 트랜스포메이션 보안 전략: 사용자 경험과 보안을 함께 잡는 방법

    디지털 트랜스포메이션이 진행될수록 보안 정책은 더 중요해지지만, 통제만 강화하면 사용자 경험이 무너질 수 있습니다. 이 글에서는 DX 시대에 맞는 보안 전략을 사용자 경험 관점과 함께 정리합니다.

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    공인 인증서의 변화와 사용자 경험

    우리나라 IT 환경에서 보안하면 떠 오르는 것이 바로 공인 인증서이다. 꽤 오랜 기간 동안 여러 규제로 선택의 여지 없이 사용해왔고, 불필요한 프로그램을 개인 PC에 강제로 설치하게 해 많은 이용자들로부터 불만을 사기도 했다. 공인 인증서를 이용하여 인터넷 뱅킹을 한다거나 공공기관 웹 페이지를 이용할 때면 인증서 및 각종 보안 프로그램을 설치하고 재부팅 하는 등 꽤 번거로웠던 것이 사실이다. 결국 최근에서야 일부 규제가 변경되면서 기존의 공인 인증서 대신 사용성이 훨씬 개선된 공인 인증서를 사용할 수 있게 되었다.

    기존 인증서만 쓸 수 있던 시기, 외국의 인터넷 서비스를 이용해본 사람들이라면 전혀 불편함 없이 금융이나 결재 서비스를 이용할 수 있었던 것에 놀라움을 금치 못했다. 분명 같은 인터넷 뱅킹인데, 어디에서는 여러 개의 프로그램을 설치해야 이용 가능했고 어디에서는 그냥 클릭 몇 번으로 포털 서비스 사용하듯 물 흐르듯 편안하게 이용이 가능했다.

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    무슨 차이일까? 바로 사용자 경험과 기술 사이에서 사용자들을 기본적으로 문제를 발생시킬 수 있는 대상으로 보고 사전에 막을 것인지, 아니면 문제가 생기기 전까지는 편안하게 쓰게 하다가 문제가 생겼을 때 그에 따른 보상을 요구할 것인지, 이같은 관점의 차이가 그 같은 차이를 만들었다고 할 수 있다.

    디지털 트랜스포메이션 보안: 사용자 경험을 중심으로 한 새로운 보안 정책의 필요성
    디지털 트랜스포메이션 보안: 사용자 경험을 중심으로 한 새로운 보안 정책의 필요성

    국내외 보안 정책의 차이와 그 영향

    보안 문제에서도 국내 기업과 해외 기업의 인식 차이를 유사하게 보여준다. 일정 규모 이상의 직원 수를 보유한 기업, 특히 국내 대기업 계열사들은 이미 사내 보안 프로그램이 적용되어 있고, 보안이라는 이유로 문서를 캡처하거나 자유롭게 외부로 유출하지 못하게 되어있다. 기업의 중요 정보에 대한 유출을 방지하려는 목적이 있기 때문에 충분히 이해가 되는 사항이다. 그러나 이러한 보안 정책들이 변하는 환경을 제대로 반영하고 있느냐 하면, 그렇지 못하다고 답할 수 밖에 없다. 기업의 문서 보안의 핵심은 조직 내 문서 유통의 문제가 아니라 문서가 외부로 나갈 때 DRM 등을 통해 외부에서 해당 문서를 보지 못하게 막는 것이 핵심이다.

    그러나 우리나라 기업들의 보안 체계는 무조건 막고 보자는 방향으로 흘러왔다. 이는 이메일에서도 마찬가지다. 심지어 이메일을 자동으로 삭제하는 기업도 적지 않다. 그러나 이렇게 삭제하는 메일들을 별도로 보관 하는지는 의문이다. 기계적으로 삭제했다가 중요한 소송이 발생해 해당 메일을 복구해야 한다면, 이에 대한 대안을 가지고 있는지도 모르겠다. 이처럼 직원들은 보안이라는 이유로 인해 상당한 생산성 저하를 경험하고 있다.

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    보안의 진화: 사용자 중심 접근 방식

    최근에는 기업들의 보안 활동도 변화를 맞고 있다. 바로 앞서 설명한 다양한 디지털 도구들로 대표되는 SaaS 서비스 도입을 하면서부터다. SaaS 서비스는 자사의 서버가 아닌 서비스 제공자들의 서버를 빌려서 이용하는 형태이다. 규모가 큰 기업에서 SaaS 서비스를 도입할 때 가장 먼저 부딪히는 문제가 바로 기존 보안 레벨 차이에 따른 혼란이다. SaaS형 서비스의 장점은 언제 어디서든 인증을 거치면 내가 작성하고 있던 문서 또는 공동 작업하던 파일로의 접근이 가능하다는 점이다.

    그런데 이를 기존의 보안 정책으로 해석하게 되면 문서를 일정 기간 보관하고 있다가 삭제해 버린다거나, 회사의 지정된 PC가 아닌 다른 곳에서의 접속은 불가능해지는 일이 발생한다. 이는 공공기관 서비스의 관점에서 직원들을 어떻게 바라보느냐와 동일하다. 우리의 경우 직원들을 잠재적인 보안 위험 대상자라 보고 여러 사용 기능을 제약하는 방향으로 보안을 적용한다. 그래서 특정 기간이 지나면 자료를 삭제하거나 접속에 제약을 두는 정책을 취한다. 그러나 글로벌 기업의 경우 개인의 사용성을 최대한 편하게 열어놓되 문제가 생겼을 때 상당한 손해 배상이 따를 수 있다는 것을 별도의 교육을 통해 알리는 방식을 취한다. 

    지금처럼 재택근무가 많은 경우, 회사는 직원들 각자가 어떤 PC를 사용하던 어느 위치에서 자주 접속 하는지를 쉽게 파악한다. 회사와 집 주소는 이미 알고 있고, 접속하는 IP 주소만으로도 정상적인 접근인지 아닌지를 파악할 수가 있다. 그러다 집과 회사가 아닌 완전히 다른 위치에서의 접속이 모니터링되면 보안 솔루션에서 이상 감지를 알려주고, 이를 추적하거나 바로 그 권한을 끊어버리는 활동을 보안팀에서 담당한다. 이처럼 처음부터 접속이 불가능하게끔 막는 것이 아니라, 이상 감지가 확인될 때 접속을 못하게 조치함으로써 직원들은 자주 접속하는 곳에서는 막힘없는 업무를 보장받게 된다. 이 작은 차이가 실제 업무에 있어 엄청난 생산성 차이를 만든다.

    디지털 트랜스포메이션 보안 규정과 그 필요성

    DX의 여정에서 직원들의 디지털 역량을 향상하고자 시작하는 일들이 겉만 번지르르하고 실제 성과를 만들지 못하게 된 데에는 이러한 디테일의 차이가 결정적일 때가 있다. 앞서 문서 보안을 이야기했지만 우리나라 기업에서 문서 보안을 의미 그대로 제대로 적용하는 기업이 과연 얼마나 될까? A팀에서 작성하였고, 이에 대한 접근 권한은 A팀 구성원과 회사 CEO 및 임원들로 한정되어 있는 대외비 문서가 있다고 하자.

    만일 A팀 팀원이 B팀으로 내부 이동을 하였다고 할 때 해당 팀원이 이전에 작성한 대외비 문서에 접근이 바로 차단되는가를 살펴보자. 아마 대부분은 개인 PC에 별도의 파일을 갖고 있을 것이다. 이런 기본 상황도 해결하지 못하면서 공인 인증서 같은 기업 보안 프로그램을 설치한 것으로 기업 보안을 잘하고 있다고 생각하면 안 된다. DX로 기업의 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 한번 살펴보아야 한다. 분명 변화가 필요한 요소를 발견할 수 있을 것이다.

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  • 로우코드·노코드로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 도입 효과와 실무 전략

    로우코드·노코드는 디지털 전환의 속도를 높이는 대표 수단입니다. 개발 리소스가 부족한 조직도 빠르게 자동화와 서비스 개선을 시도할 수 있기 때문입니다. 이 글에서는 로우코드·노코드 도입 효과와 실무 적용 전략을 정리합니다.

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    로우코드, 노코드 플랫폼의 기본 이해

    DX를 빠르게 시작하는 또 다른 방법으로 로우코드/노코드(LCNC, Low-code/No-code Development) 플랫폼 활용법이 있다. 일종의 홈페이지 빌더와 같은 것으로 생각하면 된다. 홈페이지 빌더는 웹 개발과 디자인에 전문적 지식이 없더라도 제공되는 템플릿에 콘텐츠를 넣기만 하면 일정 수준 이상의 홈페이지를 만들 수 있다. 이처럼 홈페이지 대신 모바일 앱을 쉽게 만들어주는 플랫폼이 로우코드 플랫폼이다. 앞서 이야기한 RPA가 업무 프로세스를 자동화하거나 단순 반복적인 업무를 줄여주는 역할을 한다면, 로우코드 플랫폼은 전문적인 개발 지식 없이도 앱이나 웹 시스템을 만들 수 있도록 도와준다. 그래서 개별 부서 또는 개인이 RPA를 만드는 것처럼, 이용자가 많지는 않지만 꼭 필요한 앱이 있다면 로우코드 플랫폼을 이용해 간단히 만들 수 있다. 이렇게 만들어진 마이크로 서비스들은 PC나 모바일 어디에서도 사용할 수 있다.

    로우코드 플랫폼의 개발 효율성 및 장점

    로우코드 플랫폼을 사용하면 개발자가 모든 소스 코드를 작성하지 않고 레고 블록처럼 조합하여 시스템을 구축하므로 개발 기간을 대폭 단축시킬 수 있다. 시스템 개발이라고 하면 오랜 기간이 필요하다는 생각을 할 수 있는데, 로우코드 플랫폼을 이용하면 며칠 혹은 몇 주라는 짧은 기간 안에 애플리케이션을 선보이고 빠르게 피드백을 받아 앱을 변경하고 수정하는 것이 가능해진다. 물론 규격화된 템플릿을 블럭처럼 조합하는 방식이기 때문에 자유도 측면에서는 한계가 있을 수 밖에 없다.

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    하지만 개발 기간이 짧기 때문에 인건비를 절감할 수 있고, 간단한 교육만으로도 현업 담당자가 직접 만들 수 있다. 흔히 시민 개발자(Citizen Developer)로 엑셀 매크로를 이용해 자신만의 업무 노하우를 자동화할 수 있는 담당자라면 충분히 로우코드를 활용한 개발이 가능하다. 프로그램 코드 입력 부분이 적어 실수가 줄어드는 점도 개발 리소스를 줄이는 역할을 한다.

    로우코드/노코드 플랫폼으로 가속화하는 디지털 트랜스포메이션
    로우코드/노코드 플랫폼으로 가속화하는 디지털 트랜스포메이션

    디지털 트랜스포메이션을 위한 로우코드 플랫폼의 인력 확보와 활용 범위

    로우코드 플랫폼의 또 다른 장점은 인력 확보가 상대적으로 쉽다는 것이다. IT 전문 회사가 아닌 전통적인 기업의 IT 부서에서 개발자 1~2명을 채용하는 일은 무척 어려운 일이다. 최근처럼 IT 인력의 품귀 현상이 겹치게 되면 그야말로 좋은 사람 찾기가 하늘의 별 따기가 된다. 이런 환경에서 로우코드 플랫폼은 개발자 수급에도 많은 유연성을 제공해 준다. 아주 뛰어난 실력을 갖춘 개발자가 아니라도 기본 이상의 결과물을 만들어 낼 수 있다.

    로우코드 플랫폼 활용의 구체적 사례 및 대표적인 플랫폼

    로우코드 플랫폼을 어디에 이용하면 좋을지 좀 더 구체적으로 살펴보자. 앞서 RPA가 프로세스 자동화라고 했다면 로우코드 플랫폼은 특정 폼에 데이터를 입력하고, 이를 수정/삭제하는 일종의 게시판과 같은 회사 시스템을 만들 때 유용하다. 개발에서 흔히 CRUD(쓰기, 읽기, 수정, 삭제)라고 표현하는데 이를 손쉽게 구현하는 도구로 이해하면 된다. 더불어 다양한 데이터 소스들과 연결하여 마이크로 서비스를 만들 때도 유용하다. 게시판처럼 아무런 데이터 없이 결과물을 만드는 경우도 있지만, 많은 경우 회사 내 다양한 시스템과 연동이 필요한 경우가 많다. 이미 시장에는 이런 연동이 가능한 솔루션들이 많이 나와 있어 HR 시스템에서 직원 정보를 가져오거나, ERP에서 특정 데이터를 가져와서 특정 기능을 수행하는 마이크로 서비스의 개발이 점점 쉬워지고 있다.

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    로우코드 플랫폼에는 어떤 것들이 있을까? 대표적으로 마이크로소프트의 파워 앱스(Power Apps)가 있다. 마이크로소프트 제품들 간의 연동뿐만 아니라 파워 앱스의 데이터 가시화 도구인 파워 BI, RPA 프로그램인 파워 오토메이트 등과 유연하게 연동이 되고 SAP, 세일즈포스 등 약 350개 이상의 파트너사 데이터와도 연동이 가능하다. 그다음으로는 서비스나우(ServiceNow)가 있다. 마이크로소프트 파워 앱스보다 유연성이 더 뛰어난 플랫폼으로 ITSM(IT 서비스 관리, IT Service Management) 등 기존 시스템의 디지털 전환과 함께 도입 가능하다는 장점이 있다.

    글로벌 상위 로우코드 플랫폼으로는 아웃시스템즈와 지맨스의 멘딕스 또한 상당한 유명세를 가지고 있다. 아웃시스템즈는 플랫폼의 속성 상 조금 더 로우코드를 지향하고, 웹 프론트 페이지 개발의 생산성 등 상당 부분의 장점을 보유하고 있다. 이에 반해 지맨스의 멘딕스는 자바 코드를 일부 포함할 수 있는 등 유연성은 상당히 뛰어나나 로우코드의 본연의 취지와는 약간은 다른 횡보를 보이고 있다. 각각 플랫폼의 장단점에 대해서는 다음에 다른 글을 통해 추가로 소개하겠다.

    로우코드 플랫폼은 디지털 도구처럼 매일 일상에서 사용하는 업무용 시스템을 간단히 만들고, 필요에 따라 쉽게 수정하여 사용할 수 있는 장점이 있다. 그러나 그것보다 더 중요한 것은 기업 전반으로 각 조직에서 필요한 다양한 요구 사항을 도출하고, 이를 디지털로 빠르게 전환하는 과정을 궁리하는 것에 있다. 그러면서 서서히 사내 디지털 문화를 확산하는 것이 중요하다. 이러한 디지털 문화의 저변 확대야 말로 지속적인 DX를 추진하는 데 있어 아주 중요한 원동력이 된다.

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  • RPA로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 자동화 효과와 도입 전략

    RPA로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 자동화 효과와 도입 전략

    RPA는 반복 업무를 자동화하면서 디지털 트랜스포메이션의 첫 성과를 만들기 좋은 출발점입니다. 이 글에서는 RPA가 실제로 어떤 업무에 적합한지, 그리고 조직 변화와 연결하려면 무엇을 고려해야 하는지 정리합니다.

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    RPA: 즉각적인 효과와 높은 접근성

    지속 가능한 DX를 위한 첫 단계로 디지털 도구 도입을 이야기했다. 이어서 직원들의 일하는 방식의 변화와 디지털 문화 체험을 이야기했다. 하지만 직원들이 이들 도구에 적응하고, 생산성을 높이기 위한 노하우로 만드는 데까지는 꽤 많은 시간이 소요될 수밖에 없다. 그렇다면 학습 시간이 짧고 즉시 효과를 낼 수 있는 DX의 시작은 없을까?

    RPA로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 효과적인 비즈니스 변화 촉진
    RPA로 시작하는 디지털 트랜스포메이션: 효과적인 비즈니스 변화 촉진

    있다. 바로 최근 많은 주목을 받는 RPA(Robotic Process Automation)가 바로 그것이다. RPA란 사람이 컴퓨터를 가지고 반복적으로 하던 일을 로봇, 즉 컴퓨터 내의 소프트웨어 로봇이 대신하는 것을 의미한다. 소프트웨어 로봇이란 물리적인 로봇이 아닌 소프트웨어만으로 동작하는 자동화된 프로그램을 말한다. 특정 웹 페이지에서 정보를 가져와서 엑셀에 저장한다거나 기업 내 특정 양식에 데이터를 채워 넣고 비용 청구서를 작성하는 것처럼 단순하고 반복적인 작업에서부터 조금은 복잡한 업무 프로세스까지. 이 모든 것들이 RPA를 통한 자동화가 가능하다.

    RPA의 실제 활용 사례

    예를 들어, 택배 발송을 위해서는 엑셀에 정리되어 있는 이름과 주소 등을 택배 서비스 사이트에 입력하는 일을 수작업으로 해야 한다. 100건 정도라면 큰 무리가 된다고 할 수 없겠지만, 1만 건의 택배 데이터를 입력해야 한다면 1만 번을 복사/붙여넣기를 하면서 주문 처리를 해야 한다. 만일 시스템 간의 자동화가 되지 않은 상황이라면 단순 반복 업무임에도 엄청난 시간이 소요되고, 수작업으로 인한 실수 가능성도 높아진다.

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    이런 일에 직원들을 투여한다는 것은 경영 관점에서는 낭비가 될 수밖에 없다. 또 다른 예로 특정 주소지의 부동산 가격을 매일 체크하여 보고하는 담당자가 있다고 해보자. 이 담당자는 매일 출근하자마자 부동산 가격을 확인하고, 이를 보고서(또는 이메일)에 기입하는 작업을 반복한다.

    그런데 이런 조사 대상이 한 곳이 아니라 매일 1,000곳이라면 어떻게 될까? 아마 담당자는 다른 일은 하지 못하고 이 일에만 매달리게 될 것이다. 이처럼 사무직 직원들은 자신의 기본 업무 외에 매일 같이 처리해야 하는 단순 반복 업무가 한두 가지씩은 꼭 있기 마련이다. 이 일을 위해 별도의 담당자를 두기도 어렵고, 별도의 시스템을 만드는 것도 불가능하다. 이럴 때 RPA가 이런 문제를 해결해 줄 수 있다.

    기업에 미치는 RPA의 영향

    RPA는 컴퓨터에서 사람이 하는 행동을 그대로 녹화해서 플레이하는 것처럼 컴퓨터가 대신해 준다고 생각하면 된다. 사용자가 일상적으로 사용하고 있는 화면 레벨에서 동작을 캡처하여 실행하는 것으로 업무를 자동화한다. 특정 엑셀 파일에 매일 기입하는 내용을 ERP의 특정 메뉴에 복사 입력하는 일을 매일 하고 있다고 생각해보자. RPA는 이 일을 사람이 하는 것처럼 똑같이 해준다. 즉, 특정 엑셀 파일을 RPA가 대신 열어서 규칙화된 값을 넣거나 복사해 간다. ERP의 경우에도 RPA가 대신 로그인하고, 엑셀에서 복사한 값을 사람 대신 입력하고 저장하기 버튼을 눌러준다. 사람이 특정 규칙을 가지고 하던 일을 RPA가 대신한다고 보면 된다.

    RPA는 기업 내외부에 존재하는 시스템의 대규모 개발이나 변경 없이도 자동화를 할 수 있다는 장점이 있다. 더불어 1:1의 관계가 아닌 여러 시스템에 걸친 자동화도 가능하다. 그래서 작은 부서 단위 또는 담당자별로 특화 서비스를 개발할 수도 있다. 서비스 하나하나를 보면 효과가 크지 않다고 느낄 수 있지만 회사 전체로 모아본다면 효율적인 인력 운영 효과도 있고, 무엇보다 직원들의 업무 만족도 및 DX 효용성을 이해하는 계기를 마련할 수 있다.

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    RPA를 경영진에게 소개해야 한다면 다음과 같이 설명해 보자. “각 부서별로 AI 직원을 한 명씩 채용하는 것과 같습니다. 팀 내의 신입 직원이라고 가정하고, AI 직원에게 어떤 일을 시킬지 고민하면 손쉽게 활용이 가능합니다. AI 직원이 단순 반복적인 일을 모두 도맡아서 하면 다른 직원들은 조금 더 고민이 필요한 일에 집중할 수 있습니다. 이러한 AI 직원이 1명이든 100명이든 투자비 관점에서는 큰 차이가 없습니다.”

    RPA: 디지털 트랜스포메이션 전략의 핵심 구성 요소

    실제 RPA 사용의 성숙도가 높아지면 처음에는 단순반복적인 일만 처리하다 나중에는 회사 프로세스를 아예 RPA에 적합하도록 변경하기도 한다. 별도의 시스템을 만들어야 가능했던 것들이 아주 효율적인 방법으로 가능해지는 것이다. 이런 변화가 바로 지속 가능한 DX의 시작이 될 수 있다.

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  • 디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.

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    기존 보고 문화의 변화 필요성

    DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.

    디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화

    우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.

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    보고 문화 개선을 통한 효율성 증가

    일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.

    디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용

    이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.

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    만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.

    경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상

    경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.

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  • CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 두 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공적인 추진을 위해 CEO와 경영진의 역할이 얼마나 중요한지 탐구합니다. 조직 간 협력과 변화 관리에서 경영진의 지원과 리더십의 중요성을 강조합니다.

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    디지털 트랜스포메이션의 초기 도전과 CEO 역할

    많은 신생 조직들이 겪는 공통의 과정이 있다. 처음에는 경영진의 관심도 크고 많은 지원이 뒤따르기 때문에 주변의 다른 조직들도 관심과 지원을 보낸다. 그런데 실제 실행 단계로 접어들 때쯤이면 주변 조직으로부터 협력을 받지 못하는 일이 발생한다. 조직간 이해관계나 정치 논리로 인해 제대로 된 정보 취득의 어려움을 겪고 프로젝트 진행에 문제가 생기는 것이다. 그 결과 신생 조직은 자신들이 만들어 낸 결과물에 스스로 만족하지 못하고 자연스럽게 해체로 이어지거나 기존 조직으로 흡수되는 상황을 맞이한다.

    이런 문제는 DX 조직도 예외는 아니다. 기존의 IT 조직을 기반으로 소수 인원으로 시작한 경우가 아니라 별도로 구성한 경우라면 더더욱 이러한 전처를 밟을 확률은 높아진다. 이들은 기존의 다른 업무가 아닌 오직 DX 실행만이 자신들의 성과가 되는 숙명을 가지고 있다. 만들 때 이미 추진 과제가 명확하다면 시작이 다르겠지만 조직을 만든 후에 회사의 DX 방향을 구체적으로 정립하는 경우라면 과제 탐색 시간이 필수적일 수밖에 없다. 그런데 문제는 이 과정에서 일어난다.

    CEO의 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다

    조직 간 협력의 장애물 극복과 CEO의 중요성

    앞에서도 얘기한 것처럼 신생 조직은 회사에서 지금까지 만들어 온 성과와 결과물, 조직의 문화적 특성, 그리고 정치 이슈까지 모든 걸 완벽하게 이해할 수 없다. 앞서도 이런 점 때문에 가능하면 관련된 모든 인원을 하나의 조직으로 구성하는 것이 좋다고 했다. 어떤 형태로든 신생 조직이 정보 접근의 한계를 겪게 되면 풀어야 할 본래의 문제는 근처에도 가보지 못하고 주변부만 두드리다 끝이 난다. 예를 들어, 기존의 온프레미스(On-premise, 클라우드가 아닌 기업 자체적으로 전산실 같은 것을 두고 그곳에 서버를 두고 운영) 방식으로 서버를 운영하다가 퍼블릭 클라우드 환경으로 전환해야 한다고 DX 조직에서 주장을 하게 되면 백이면 백, 기존 IT 조직을 비롯한 사업부 조직은 상당한 거부감을 느낀다. 그리고 자신들의 업무 영역을 DX 조직이 침범했다고 생각한다. 

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    기존의 IT 조직은 회사 상황 때문에 DX에 대한 준비를 하지 못한 것일 수 있다. 그런데 마친 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게 만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다. 자신들이 관리하던 업무였는데, 이에 대해 공개를 한다는 것은 혹시 모를 치부를 들추는 것으로 오해하기도 하고 강한 불안감에 휩싸인다. 결국 이런 분위기가 지속되면 실무에서의 협업은 아주 더딘 속도로만 진행된다. 데이터를 열어 주고 정보 접근 권한 부여에 뜸을 두는 등 각 부서들은 자신들이 쓸 수 있는 권한 안에서 최대한 비협조적으로 나올 가능성이 높다. 기존 조직 입장에서는 자신들의 영역을 지키기 위해 몸부림치는 것일 수도 있고 당연한 저항일 수도 있다.

    DX 성공을 위한 경영진의 적극적인 지원 필요성

    이러한 상황을 어떻게 해결하면 좋을까? 우선 DX 추진의 스폰서가 되는 경영진 또는 의사결정권자가 기존 조직의 불편한 마음을 인지해야 한다. IT 조직과 현업 부서가 지금까지 일을 잘못한 것이 아니라 시대의 변화에 맞춰 회사가 성장하기 위한 것이라는 점을 분명히 해야한다. 그리고 앞으로 진행될 중요 과제의 핵심 참여자로 새로운 역할을 해줄 것을 당부해야 한다. 그래서 신규 조직이 자신들의 문제를 도와주는 존재임을 명확히 알게끔 하고 DX 조직에서 데이터 접근을 통해 얻어진 각종 정보들은 결과적으로 현업 부서의 문제를 해결을 할 수 있다는 기대감을 주는 것이 중요하다.

    DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 그리고 여러 의사결정 과정에 있어 의도적으로 DX 책임자를 불러 의견을 청취하고, 이를 기반으로 의사 결정하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.

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    기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다. 여기에 덧붙여 최고 경영자는 DX 조직이 초기 과제를 명확하게 설정하기 전까지 과할 정도의 관심과 진행 경과에 대한 보고를 정기적으로 받을 필요가 있다. 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.

    정부의 신임 장관이 어려운 과정을 통해 선정된 일화를 들었던 적이 있다. 신임 장관은 대통령의 의지에 따라 어려운 과정을 거쳐 선정되었지만 해당 부처 인원뿐만 아니라 정부의 다른 부처 장관들에게도 크게 환영받지 못했다. 이때 대통령이 진행한 일이 바로 국무회의를 끝내고 모두가 있는 자리에서 신임 장관만 따로 불러 독대를 하는 것이었다. 대통령이 특별히 할 이야기가 있었던 것이 아니라 신임 장관과 독대하는 모습만 보여주기 위한 것이었다. 그런데, 이런 자리가 계속 반복되다 보니, 신임 장관이 추진하고자하는 여러 정책들에도 힘이 더해졌고, 내외부의 협조도 자연스레 일어났다.

    CEO의 집중적인 관심과 지원이 DX 성공의 열쇠

    이처럼, 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.

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  • 직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션

    직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션

    직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 첫 번째 원격 근무 환경에서 직원들의 사용자 경험(UX)의 중요성을 탐구합니다. 코로나19 이후 변화한 업무 환경에 적합한 디지털 도구 도입과 효율적인 원격 근무 시스템 구축을 위한 전략을 알아봅니다.

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    원격 근무 시대의 직원 경험, 사용자 경험(UX) 중요성

    코로나19 이후 많은 기업들이 원격 근무를 시작하면서 새롭게 인식하기 시작한 것이 하나 있다. 그것은 이전까지는 불편함 없이 그럭저럭 사용해오던 기업 내 IT시스템(일종의 그룹웨어)을 삐딱한 눈으로 바라보기 시작했다는 것이다. 특히 일상생활에서 쓰고 있는 각종 모바일 서비스와 비교하게 되면 회사 시스템은 너무도 세련되지 못했다.

    모든 구성원들이 같은 공간에서 일할 때는 불편해도 그러려니 하고 사용했지만, 원격 근무라는 비대면 환경에서는 그렇지가 못했다. 무엇보다 원격이라는 환경 때문에 다른 서비스를 써보게 되고, 회사 시스템을 객관적으로 바라보게 되면서 직원들의 불만도 여기저기 터져 나오기 시작했다. “이런 것도 안 돼” “자동 저장도 안 되어서 매번 새롭게 입력해야 돼” “입력할 때의 편집 화면과 출력물이 하나도 맞지 않아” 이런 불만들은 자연스레 직원들의 생산성과 일하는 방식에도 영향을 미치기 시작했다.

    지금까지의 사용자 경험(UX)이라는 말은 B2C 서비스에서나 중요하게 생각하던 주제였다. 그러나 코로나19 이후 DX 시대에서는 고객을 위한 디지털 사용자 경험뿐만 아니라 직원들의 사용자 경험도 중요하게 인식하기 시작했다. 한마디로 말해 직원들이 편하게 사용하고 아무런 문제점을 느끼지 못해야 디지털 도구의 사용이나 프로젝트 적용에 있어 거부감을 가지지 않는다는 것이다. 그래서 DX의 여정을 성공적으로 이끌기 위해서는 직원들의 경험과 만족도가 가장 중요한 첫 번째 요소가 된다.

    직원 만족도 향상을 위한 디지털 도구의 중요성

    앞서 소개한 SaaS 형태의 디지털 도구는 도입을 결정한 후 실제 사용하기까지 많은 시간을 필요로 하지 않는다. 특별한 연동 개발 없이 대부분 클라우드 환경에서 바로 이용할 수가 있고, 어떤 서비스를 채택하든 일상에서 쓰던 여러 서비스의 사용 경험과 크게 다르지가 않다. 예를 들어 팀즈나 슬랙 같은 도구는 모바일 환경에 최적화되어 있으며 웹에서도 쉽게 접속해서 사용할 수 있다.

    회사 PC 이외에 집에 있는 개인용 PC나 스마트폰에서도 업무를 연속해서 진행할 수도 있으며 보통의 앱처럼 알림도 잘 구현된다. 우리가 일상에서 자주 사용하는 각종 쇼핑 앱이나 메신저 앱의 사용자 경험과도 이와 크게 다르지 않다. 쿠팡이나 11번가와 같은 쇼핑몰, 카카오톡과 네이버와 같은 메신저 및 포털 서비스를 이용함에 있어 우리는 하등 불편함을 느끼지 못한다. 이는 우리가 이미 사용 경험을 많이 한 것도 있겠지만, 각종 서비스들이 거의 표준화된 사용자 경험을 제공하고 있기 때문이다.

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    그러나 회사에서 쓰고 있는 사내 IT시스템을 생각해보면 답답하기가 그지없다. 재무나 회계 부서가 아님에도 불구하고 상당히 복잡한 ERP 시스템을 익혀야 법인 카드를 신청하거나 비용 처리를 할 수 있다. HR 담당자가 아닌데도 인사와 관련된 기능 하나를 실행하려면 HR 시스템의 화면을 익히고 2단계 3단계로 넘어가는 과정을 거쳐야 한다. 이는 지금까지의 기업 시스템이 직원들의 편의성이나 사용자 경험보다는 공급자들이 제공하는 시스템을 그대로 도입하고 직원들에게 그 사용을 강요해온 측면이 있기 때문이다.

    이 같은 환경에서 재택근무를 시작했다고 상상해보자. 회사에서 지급받은 노트북으로 회사 시스템에 접속하려고 하는데, 보안을 위한 VPN을 미리 신청해두지 않았다. 그리고 재택근무가 길어지는 상황에서 새로운 직원이 입사했다. 입사 교육을 하고, ID를 발급하고, 노트북 지급 등의 일이 필요하다. 담당자를 찾아 메일이나 전화를 통해 해결할 수도 있겠지만 이것저것 과정이 좀 복잡해진다. 기존처럼 대면 환경에서는 큰 문제가 되지 않겠지만 재택이나 원격 근무와 같은 비대면 상황에서는 이런 사소한 것들이 문제로 인식되기 시작한다. 나아가 다양한 종류의 IT 서비스를 경험한 사용자가 많아지면서 당연히 회사 안에서도 비슷한 환경이 제공되기를 바란다.

    효율적인 원격 근무 환경 구축을 위한 실질적 접근

    그렇다면 신규 입사자의 온보딩(On-boarding) 과정을 일상적으로 쓰는 메신저와 커머스 서비스처럼 제공할 수는 없는 것일까? 신규 입사자가 출근해서 각 부서별로 제출해야 하는 서류를 온라인 클릭 몇 번만으로 제출하고, 노트북과 업무용 계정 등을 신청하고, 이어서 필요한 기본 소양 교육 등을 영상으로 시청한다. 물론 이 과정은 PC나 핸드폰에서도 별 무리 없이 진행된다. 한마디로 너무나도 쾌적한 그룹웨어 환경이다. 최근 이런 환경 변화에 대안이 될 수 있는 서비스들이 시장에 하나씩 소개되고 있다. 가장 주목받고 있는 서비스 중 하나를 꼽으라면 바로 서비스나우(ServiceNow)이다.

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    이미 미국 포춘 500대 기업의 80%가 사용하고 있는 서비스로 기업의 업무 환경 개선에 초점을 맞추고 있다. 이 서비스는 신규 입사자 프로그램으로 예를 들어 설명하게 되면, 각 부서에 흩어져 있던 교육을 하나의 흐름으로 만들어 입사자가 그것을 마칠 때마다 자동으로 통보해주는 역할을 한다.

    즉, 부서로 전화나 이메일을 돌리고 결재를 받지 않아도 된다. 이런 흐름은 앞서 소개한 팀즈, 슬랙 등의 디지털 도구뿐만 아니라 기업의 기본 시스템인 HR, ERP 등과도 연동돼 사용자(신규 입사자)가 단일한 서비스를 받는 듯한 느낌을 준다. 이런 서비스를 이용하여 디지털 환경을 구축한다면 직원들은 회사 시스템을 사용함에 있어 ERP 따로, 그룹웨어 따로, 프로젝트 관리 따로 같은 분산된 경험이 아니라 단일한 모바일 또는 웹 환경에서 일관성 있는 사용자 경험을 하게 된다. 한마디로 단일화된 서비스 데스크만으로 기업 시스템을 사용할 수 있다는 것이다. 그 결과는 말 안 해도 알것이다.

    DX를 위한 디지털 경험과 문화의 중요성

    디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 위해 디지털 경험과 문화를 기업 내에 안착시키는 것은 무엇보다 중요한 첫걸음이다. 이를 위해 지금까지 공급자 중심으로 생각했던 기업의 IT 시스템을 직원들(사용자) 입장에서 생각해보자. 이는 단순히 직원들의 경험을 높여주는 데 그치지 않고 생산성을 높이고 더 나아가 회사 내 모든 업무가 디지털로 변환되고 로그 데이터를 남기는 첫 출발점이 된다.

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