디지털 전환(DX, Digital Transformation)이 기업의 중요 과제가 된 지도 벌써 수년이 지났습니다. 많은 기업이 기술 투자와 데이터 준비를 통해 변화의 발판을 마련해왔지만, 이제 AX(AI Transformation)이라는 새로운 전환점이 도래했습니다. 이 변화는 단순히 최신 기술을 적용하는 것에 그치지 않고, 기업의 경쟁력을 좌우하는 핵심 요소가 되고 있습니다.
특히, 대규모 언어 모델(LLM)의 출현은 디지털 전환의 결과를 AX으로 가속화하며, 준비된 기업과 그렇지 않은 기업 사이에 엄청난 속도 차이를 만들어낼 것입니다. 이번 글에서는 이러한 변화의 본질과 기업이 어떻게 AX을 성공적으로 실행할 수 있는지에 대해 살펴보겠습니다.
디지털 전환과 AX의 연결고리
디지털 전환의 의미와 성과
디지털 전환은 데이터를 중심으로 프로세스, 기술, 조직 문화를 혁신해 기업의 경쟁력을 높이는 여정입니다. 클라우드 도입, 데이터 관리 시스템 구축, 자동화 기술 도입 등은 디지털 전환의 핵심 요소입니다.
하지만 디지털 전환의 목적지는 단순히 기술 혁신에 머물지 않습니다. 궁극적으로는 AX, 즉 데이터를 기반으로 한 지능형 비즈니스 모델로의 전환이 디지털 전환의 완성이라 할 수 있습니다.
LLM의 출현과 가속화되는 AX
대규모 언어 모델(LLM)의 등장은 이 과정을 한층 더 빠르게 전개시키고 있습니다. LLM은 텍스트 생성, 분석, 의사결정 지원 등에서 사람과 유사한 수준의 성능을 보여주며, 기업의 데이터 활용 방식을 혁신적으로 바꾸고 있습니다. 그러나 이러한 변화를 제대로 활용하기 위해서는 디지털 전환이 성공적으로 이루어진 기업만이 빠르게 적응할 수 있습니다.
AX의 속도 차이를 결정짓는 요인
데이터와 AI 플랫폼의 준비 상태
AX의 핵심은 데이터입니다. AI가 유의미한 결과를 도출하려면:
고품질 데이터: 정제된 데이터와 체계적인 데이터 관리 프로세스가 필요합니다.
AI 플랫폼: 데이터를 저장, 처리, 분석할 수 있는 통합된 AI 인프라가 필수적입니다.
디지털 전환을 통해 데이터 기반의 의사결정 문화와 기술적 기반을 다진 기업은 AX에서 자연스럽게 속도를 낼 수 있습니다.
조직 내 AI 리터러시와 리더십
AI를 효과적으로 활용하려면 조직의 AI 리터러시(AI Literacy) 수준이 중요합니다. 이는 단순히 AI를 이해하는 것을 넘어, 비즈니스 문제에 AI를 어떻게 적용할지 판단하는 능력을 포함합니다.
리더십: AX을 주도할 수 있는 명확한 비전과 전략을 제시하는 리더십이 필수입니다.
내재화된 역량: 기술적 역량을 가진 인재와 팀이 조직 내에 있어야 합니다.
디지털 전환의 고속도로
디지털 전환은 마치 AX을 위한 고속도로를 깔아두는 작업과 같습니다. 이미 도로를 완성한 기업은 빠르게 이동할 수 있지만, 이제 막 기초를 준비하는 기업은 뒤처질 수밖에 없습니다. 2025년은 이러한 차이가 눈에 띄게 드러나는 해가 될 것입니다.
AX의 성공을 위한 전략
데이터 중심의 사고 방식 채택
데이터는 AI의 연료입니다. 데이터를 단순히 수집하는 데 그치지 말고, 이를 구조화하고 정제해 AI 모델이 학습하기 적합한 형태로 만들어야 합니다.
데이터 거버넌스 강화
클라우드 기반 데이터 저장소 활용
실시간 데이터 분석 시스템 구축
AI와 디지털 리터러시 교육 강화
AI Transformation의 성공은 전 직원이 AI를 이해하고 활용할 수 있는 조직 문화를 조성하는 데 달려 있습니다.
전사적 교육 프로그램 도입
직무별 AI 활용 사례 공유
지속적인 학습 환경 조성
AI 전략에 맞춘 투자와 파트너십
AI Transformation은 단기적 프로젝트가 아니라 장기적 비전입니다. 이를 위해 기업은 AI 관련 기술과 인프라에 지속적으로 투자하고, 외부 전문가와의 협력을 강화해야 합니다.
AI 스타트업과의 파트너십
외부 컨설팅 활용
맞춤형 AI 솔루션 개발
결론: 미래는 준비된 자의 몫
디지털 전환은 더 이상 선택이 아닌 필수이며, AI Transformation는 그 자연스러운 다음 단계입니다. 이미 데이터를 기반으로 한 인프라와 역량을 갖춘 기업은 경쟁사보다 훨씬 빠른 속도로 AI Transformation을 실행할 수 있습니다.
다가오는 2025년은 AI Transformation의 성과가 가시적으로 나타나는 해가 될 것입니다. 디지털 전환이라는 고속도로를 미리 깔아둔 기업만이 AI 시대에서의 승자가 될 것입니다. 이제는 준비된 기업만이 변화의 주도권을 잡을 수 있습니다. 여러분의 기업은 준비되었습니까?
2022년 11월 ChatGPT가 세상에 선보이면서 지난 1년의 테크 시장은 AI로 뒤덮였습니다. 그 전의 메타버스처럼 수 많은 제품과 기사가 쏟아지고, 미디어들도 앞다투어 이를 소개하기 바빴습니다. 많은 기업들도 새롭게 등장한 ChatGPT 및 생성형 AI를 어떻게 현장 업무에 적용시킬 수 있을지 고민들이 있었던 한해였습니다. 그 중에는 마이크로소프트처럼 ChatGPT가 아닌 생성형 AI를 본인들의 제품에 적용하여 새로운 혁신을 주도하는 기업들도 등장하게 되었습니다. 가히 인공지능을 매개로 대전환의 시대가 열린 것 같은 느낌이었습니다. 디지털 트랜스포메이션을 넘어 이제는 AI 트랜스포메이션(AI Transformation)을 이야기하기도 합니다. AI 분야의 뉴스들을 이야기하였지만 이번 글을 시작으로 AI 전환(AI Transformation)의 의미와 챗GPT 및 다양한 AI 도구들을 소개하고자 합니다 .
1. 서론: AI 전환의 새로운 장
인공지능(AI) 기술의 급속한 발전은 우리 삶의 다양한 측면에 혁신적인 변화를 가져오고 있습니다. 이러한 변화의 중심에는 ChatGPT와 같은 거대언어모델(LLM)을 기반한 고급 자연어 처리 기능을 갖춘 대화형 AI 모델이 있습니다. 이들은 사용자와의 상호작용을 통해 자연스러운 대화를 생성할 수 있는 능력을 가지고 있으며, 이는 기술과 인간의 상호작용 방식에 근본적인 변화를 예고하고 있습니다.
AI의 전환(AI Transformation)은 단순히 기술적 진보에 그치지 않고, 사회적, 경제적 차원에서도 광범위한 영향을 미치고 있습니다. ChatGPT(GPTCHAT, CHATGTP)의 등장은 이러한 변화를 상징하며, 기존의 인터페이스와 커뮤니케이션 방식을 넘어서는 새로운 형태의 인간-기계 상호작용을 가능하게 합니다.
ChatGPT: AI 전환의 새로운 장을 열다
2. ChatGPT의 혁신적 접근
ChatGPT는 자연어 처리(NLP) 분야에서의 주요 돌파구 중 하나로, 사용자의 질문이나 명령에 대해 인간과 유사한 방식으로 응답할 수 있는 능력을 가지고 있습니다. 이러한 능력은 OpenAI에 의해 개발된 Generative Pre-trained Transformer(GPT, GTP) 아키텍처에 기반을 두고 있으며, 이는 대규모 데이터셋에서 사전 학습된 후 특정 작업에 대해 미세 조정됩니다.
ChatGPT를 평가할 때 이전 유사한 서비스들과 가장 큰 차이점은 누구나 쉽게 높은 품질의 대화형 서비스를 단순한 가입만으로 사용할 수 있다는 것입니다. 거대한 언어 모델을 구축하여 어떤 질문이든 답변할 수 있도록 하고, 이를 일반인에게 공개함으로써 5일 만에 100만 가입이라는 빠른 속도로 서비스를 확산하였습니다. 또한, 대중들에게 공개함과 동시에 다양한 활용 사례가 입소문을 타고 번진 것도 사실입니다.
2.1. 기술적 기반
ChatGPT의 핵심은 Transformer 아키텍처에 있습니다. 이 아키텍처는 문맥을 이해하고 문장 간의 관계를 파악하는 데 중요한 역할을 합니다. Transformer 모델은 주어진 입력에 대해 출력을 생성하기 위해 자기 주의 메커니즘(self-attention mechanism)을 사용합니다. 이를 통해 모델은 텍스트의 각 부분이 전체 문맥에서 어떻게 상호 작용하는지를 학습할 수 있으며, 이는 고품질의 자연스러운 대화 생성에 필수적입니다.
2.2. 응용 분야의 확장
ChatGPT의 응용 분야는 매우 다양하며 지속적으로 확장되고 있습니다. 교육 분야에서는 맞춤형 학습과 튜터링 시스템을 제공하여 학습 경험을 향상시키는 데 기여할 수 있습니다. 비즈니스 분야에서는 고객 서비스를 자동화하고 개선하여 사용자 경험을 개선하는 데 사용됩니다. 또한, 콘텐츠 생성, 코드 작성 지원, 창의적 작업에 이르기까지 다양한 분야에서 인간의 노력을 보조하고 창의력을 촉진하는 역할을 합니다.
ChatGPT의 활용 사례는 AI 기술의 발전에 따라 지속적으로 확장되고 있습니다. 이는 AI와 인간의 상호작용이 더욱 자연스럽고 효율적으로 이루어지는 미래를 예고하며, 우리는 AI가 우리의 일상 생활과 직업에 미치는 영향을 재평가하고 새로운 가능성을 모색해야 할 필요성을 느끼게 됩니다.
이러한 혁신적 접근은 AI 기술의 미래와 우리 사회가 직면한 도전 과제에 대한 깊은 통찰력을 제공합니다. ChatGPT와 같은 기술이 가져올 긍정적인 변화를 최대한 활용하고, 동시에 발생할 수 있는 윤리적, 사회적 문제에 대응하기 위해 지속적인 연구와 대화가 필요합니다.
3. 사회적 영향과 전망
고급 AI 기술의 발전은 사회 전반에 걸쳐 광범위한 영향을 미칠 것으로 예상됩니다. 이러한 기술은 놀라운 잠재력을 가지고 있지만, 동시에 윤리적, 사회적 질문을 던지며, 우리가 이 기술을 어떻게 발전시키고 활용할 것인지에 대한 심도 깊은 논의도 요구합니다.
3.1. 기술과 윤리
AI 기술, 특히 자연어 처리와 관련된 기술의 발전은 데이터의 편향, 프라이버시 보호, 기계의 결정에 대한 투명성과 책임 문제와 같은 윤리적 고려사항을 중요하게 만듭니다. 이러한 문제는 기술 발전의 이점을 최대화하고 부정적인 영향을 최소화하기 위해 해결해야 할 중요한 과제입니다. 데이터의 편향은 AI 모델이 특정 그룹에 대한 부정확하거나 부정적인 편견을 강화할 수 있으므로, 다양성과 포괄성을 고려한 데이터 수집과 처리가 필수적입니다.
AI 기술의 발전은 일부 전문 분야에서 인간의 역할을 대체할 가능성을 내포하고 있으며, 이는 일자리 감소와 같은 사회적 문제를 야기할 수 있습니다. 최근 인공지능으로 인해 일자리에 영향을 받거나 해고 통보를 받았다는 기사를 종종 찾아볼 수 있는 것도 이러한 문제가 본격 시작됨을 시사하는 부분입니다. 그러나 동시에 새로운 기술과 서비스의 등장은 새로운 유형의 일자리 창출을 촉진할 것입니다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 기술 교육과 재교육의 중요성이 강조되며, 이는 미래 사회에서 모든 개인이 기술 발전의 혜택을 누릴 수 있도록 하는 데 중요한 역할을 할 것입니다.
4. 결론: 혁신을 향한 여정
챗GPT와 같은 AI 기술의 등장은 기술 발전의 새로운 장을 열고 있으며, 이러한 기술이 가져올 변화를 책임감 있게 받아들이고 긍정적인 방향으로 활용하기 위한 노력이 필요합니다. AI 기술의 잠재력을 최대한 활용하고, 동시에 발생할 수 있는 윤리적, 사회적 문제에 대응하기 위해서는 연구자, 개발자, 정책 입안자, 사용자 등 모든 이해관계자의 협력과 지속적인 대화가 필요합니다.
그러나 이러한 고민과는 별도로 기업 현장에서는 AI로 인해 많은 변화가 시작될 것입니다. 산업혁명 이후 50년간이 인간의 육체노동을 기계가 대체하는 방향으로의 기술 변화였다면 앞으로 50년간은 AI로 인해 인간의 두뇌노동이 대체하는 시대가 펼쳐질 것입니다. 앞으로 기업에서 실제로 인공지능을 활용하여 어떻게 자신들의 비즈니스를 변화할 수 있을지 디지털 트랜스포메이션을 넘어 AI 트랜스포메이션의 관점에서 고민하고, 다뤄보겠습니다.
디지털 트랜스포메이션을 위한 효율적인 보고 문화. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 성공적으로 수행하기 위해 기존의 복잡한 보고 문화를 개선하고, 경영진의 적극적 참여로 업무 효율성을 높이는 방법을 탐구합니다.
DX를 디지털 역량을 기반으로 한 사업 혁신 과정이라 했다. 그리고 가장 빠르게 시도해볼 수 있는 것이 디지털 환경을 만드는 것이라고 했다. 이때 디지털 환경은 디지털 도구 도입으로만 끝나지 않고, 실제 업무로까지 변환되어야 기업의 디지털 역량으로 쌓이게 된다고 했다. 그래서 경영진부터 실무자들이 올려주는 모든 데이터를 확인하고 이를 근거로 의사 결정을 하고 내부 이해관계자들을 설득하는 것이 중요하다고 했다. 실무 차원의 디지털 환경 구축 사례는 여러 가지가 있겠지만 이번 글에서는 경영진을 대상으로 하는 보고(報告)에 대해 잠시 이야기해 보고자 한다.
우리나라 사무직군에 있는 종사자들은 매일 무수히 많은 보고서를 작성한다. 경우에 따라 임원 또는 경영진에게 보고하는 일도 아주 빈번하다. 보고를 위해 일한다고 해도 과언이 아닐 정도다. 이러한 보고 문화는 보고 대상이 고위층이 될수록 준비부터 발표까지 상당히 복잡해지고 많은 시간을 소요한다. 스타트업의 경우 대표와 실무자가 별도의 보고 자료가 아닌 실제 개발 화면이나 운영 지표를 놓고 바로 토론하고 의사 결정을 하기도 하지만 조직 규모가 커지고 업무의 복잡도가 높아지면 회의와 토론을 통해서만 의사 결정을 하기가 쉽지만은 않은 일이 된다. 그리고 큰 조직일수록 경영진들은 핵심만 이해하기를 원한다. 앞으로도 이런 문화는 쉽게 없어지지 않을 것이다.
일례로 현대카드의 경우 대표이사가 PPT 제로를 선언하고, 보고서 기반의 보고 형식을 아예 없애 버린 일화가 유명하다. 많은 미디어에서 이러한 시도를 혁신 사례로 소개하고 있지만 본질은 보고 문화의 개선이라기보다는 사업에 집중하라는 뜻을 담고 있다. 즉, 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들 중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. 아마존의 경우, 새로운 서비스를 만들기 전에 원페이지 가상 보도 자료를 작성하게 하고 이를 가지고 토론하는 문화가 있다. 이 또한 사업을 어떻게 할 것인지, 고객 관점에서 우리 사업이 어떤 장점이 있을지, 그 내용을 만드는 데에만 집중하자는 뜻이다.
디지털 트랜스포메이션 리더십의 새로운 접근: 실시간 대시보드와 협업 도구 활용
이런 맥락에서 DX를 책임지는 임원이나 경영진은 보고와 회의 문화를 지금까지와는 좀 다르게 해볼 필요가 있다. 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 본다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 것이다. 통상 DX 담당자들은 IT 업종에서 일하던 방식이 익숙하기 때문에 별도의 문서 작성보다는 위키와 같은 협업 문서에 기록하는 걸 편안해한다. 경영진도 이에 발맞춰 움직여 준다면 문서 작성에서부터 보고 일정을 잡는 시간, 대기하는 시간까지 많은 것을 절약할 수 있다. 이외에도 구글 워크스페이스, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈와 같은 협업 및 커뮤니케이션 도구로 대부분의 업무를 진행하는 경우라면 이들 채널을 그대로 이용해도 좋다.
만일 모바일 서비스를 출시하였거나 IT 시스템을 도입하여 운영하는 경우라면 실무 인력들이 활용하는 대시보드가 존재할 것이다. 이들 대시보드에는 해당 서비스나 사업에서 중요하게 생각하는 지표가 한눈에 들어올 수 있도록 구성되어 있다. 그리고 필요한 경우 하위 레벨로 들어가 구체적인 데이터와 현재 상태까지도 확인할 수 있다. 퍼블릭 클라우드 상의 서버 운영 같은 것이 될 수도 있고, 주력 사업의 매출이나 중요 지표 등이 될 수도 있다. 이러한 대시보드를 경영진이 솔선수범하여 활용하면 DX와 관련된 모든 활동, 다른 조직과의 협업, 핵심 지표를 뽑기 위한 데이터 정리 등 업무 전반적으로 폭넓게 활용할 수 있다.
경영진의 적극적 참여로 DX 실행 속도 향상
경영진은 DX 조직에 다음과 같은 요청을 하면 된다. 경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드를 만들어 달라. 여기에서 좀 더 나가 집무실 모니터에 띄워 두고 여러 가지 변화의 시작을 실시간으로 확인할 수도 있다. DX 추진 속도가 분명 향상되는 경험을 할 수 있다.
CEO 역할이 디지털 트랜스포메이션 성공을 좌우합니다. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 두 번째 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)의 성공적인 추진을 위해 CEO와 경영진의 역할이 얼마나 중요한지 탐구합니다. 조직 간 협력과 변화 관리에서 경영진의 지원과 리더십의 중요성을 강조합니다.
많은 신생 조직들이 겪는 공통의 과정이 있다. 처음에는 경영진의 관심도 크고 많은 지원이 뒤따르기 때문에 주변의 다른 조직들도 관심과 지원을 보낸다. 그런데 실제 실행 단계로 접어들 때쯤이면 주변 조직으로부터 협력을 받지 못하는 일이 발생한다. 조직간 이해관계나 정치 논리로 인해 제대로 된 정보 취득의 어려움을 겪고 프로젝트 진행에 문제가 생기는 것이다. 그 결과 신생 조직은 자신들이 만들어 낸 결과물에 스스로 만족하지 못하고 자연스럽게 해체로 이어지거나 기존 조직으로 흡수되는 상황을 맞이한다.
이런 문제는 DX 조직도 예외는 아니다. 기존의 IT 조직을 기반으로 소수 인원으로 시작한 경우가 아니라 별도로 구성한 경우라면 더더욱 이러한 전처를 밟을 확률은 높아진다. 이들은 기존의 다른 업무가 아닌 오직 DX 실행만이 자신들의 성과가 되는 숙명을 가지고 있다. 만들 때 이미 추진 과제가 명확하다면 시작이 다르겠지만 조직을 만든 후에 회사의 DX 방향을 구체적으로 정립하는 경우라면 과제 탐색 시간이 필수적일 수밖에 없다. 그런데 문제는 이 과정에서 일어난다.
조직 간 협력의 장애물 극복과 CEO의 중요성
앞에서도 얘기한 것처럼 신생 조직은 회사에서 지금까지 만들어 온 성과와 결과물, 조직의 문화적 특성, 그리고 정치 이슈까지 모든 걸 완벽하게 이해할 수 없다. 앞서도 이런 점 때문에 가능하면 관련된 모든 인원을 하나의 조직으로 구성하는 것이 좋다고 했다. 어떤 형태로든 신생 조직이 정보 접근의 한계를 겪게 되면 풀어야 할 본래의 문제는 근처에도 가보지 못하고 주변부만 두드리다 끝이 난다. 예를 들어, 기존의 온프레미스(On-premise, 클라우드가 아닌 기업 자체적으로 전산실 같은 것을 두고 그곳에 서버를 두고 운영) 방식으로 서버를 운영하다가 퍼블릭 클라우드 환경으로 전환해야 한다고 DX 조직에서 주장을 하게 되면 백이면 백, 기존 IT 조직을 비롯한 사업부 조직은 상당한 거부감을 느낀다. 그리고 자신들의 업무 영역을 DX 조직이 침범했다고 생각한다.
기존의 IT 조직은 회사 상황 때문에 DX에 대한 준비를 하지 못한 것일 수 있다. 그런데 마친 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게 만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다. 자신들이 관리하던 업무였는데, 이에 대해 공개를 한다는 것은 혹시 모를 치부를 들추는 것으로 오해하기도 하고 강한 불안감에 휩싸인다. 결국 이런 분위기가 지속되면 실무에서의 협업은 아주 더딘 속도로만 진행된다. 데이터를 열어 주고 정보 접근 권한 부여에 뜸을 두는 등 각 부서들은 자신들이 쓸 수 있는 권한 안에서 최대한 비협조적으로 나올 가능성이 높다. 기존 조직 입장에서는 자신들의 영역을 지키기 위해 몸부림치는 것일 수도 있고 당연한 저항일 수도 있다.
DX 성공을 위한 경영진의 적극적인 지원 필요성
이러한 상황을 어떻게 해결하면 좋을까? 우선 DX 추진의 스폰서가 되는 경영진 또는 의사결정권자가 기존 조직의 불편한 마음을 인지해야 한다. IT 조직과 현업 부서가 지금까지 일을 잘못한 것이 아니라 시대의 변화에 맞춰 회사가 성장하기 위한 것이라는 점을 분명히 해야한다. 그리고 앞으로 진행될 중요 과제의 핵심 참여자로 새로운 역할을 해줄 것을 당부해야 한다. 그래서 신규 조직이 자신들의 문제를 도와주는 존재임을 명확히 알게끔 하고 DX 조직에서 데이터 접근을 통해 얻어진 각종 정보들은 결과적으로 현업 부서의 문제를 해결을 할 수 있다는 기대감을 주는 것이 중요하다.
DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다. 그리고 여러 의사결정 과정에 있어 의도적으로 DX 책임자를 불러 의견을 청취하고, 이를 기반으로 의사 결정하는 모습을 보여주는 것이 중요하다.
기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가 아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여 회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다. 여기에 덧붙여 최고 경영자는 DX 조직이 초기 과제를 명확하게 설정하기 전까지 과할 정도의 관심과 진행 경과에 대한 보고를 정기적으로 받을 필요가 있다. 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.
정부의 신임 장관이 어려운 과정을 통해 선정된 일화를 들었던 적이 있다. 신임 장관은 대통령의 의지에 따라 어려운 과정을 거쳐 선정되었지만 해당 부처 인원뿐만 아니라 정부의 다른 부처 장관들에게도 크게 환영받지 못했다. 이때 대통령이 진행한 일이 바로 국무회의를 끝내고 모두가 있는 자리에서 신임 장관만 따로 불러 독대를 하는 것이었다. 대통령이 특별히 할 이야기가 있었던 것이 아니라 신임 장관과 독대하는 모습만 보여주기 위한 것이었다. 그런데, 이런 자리가 계속 반복되다 보니, 신임 장관이 추진하고자하는 여러 정책들에도 힘이 더해졌고, 내외부의 협조도 자연스레 일어났다.
CEO의 집중적인 관심과 지원이 DX 성공의 열쇠
이처럼, 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다.
직원들의 사용자 경험 개선: 원격 근무시대의 디지털 트랜스포메이션. 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 조직 문화 혁신의 첫 번째 원격 근무 환경에서 직원들의 사용자 경험(UX)의 중요성을 탐구합니다. 코로나19 이후 변화한 업무 환경에 적합한 디지털 도구 도입과 효율적인 원격 근무 시스템 구축을 위한 전략을 알아봅니다.
코로나19 이후 많은 기업들이 원격 근무를 시작하면서 새롭게 인식하기 시작한 것이 하나 있다. 그것은 이전까지는 불편함 없이 그럭저럭 사용해오던 기업 내 IT시스템(일종의 그룹웨어)을 삐딱한 눈으로 바라보기 시작했다는 것이다. 특히 일상생활에서 쓰고 있는 각종 모바일 서비스와 비교하게 되면 회사 시스템은 너무도 세련되지 못했다.
모든 구성원들이 같은 공간에서 일할 때는 불편해도 그러려니 하고 사용했지만, 원격 근무라는 비대면 환경에서는 그렇지가 못했다. 무엇보다 원격이라는 환경 때문에 다른 서비스를 써보게 되고, 회사 시스템을 객관적으로 바라보게 되면서 직원들의 불만도 여기저기 터져 나오기 시작했다. “이런 것도 안 돼” “자동 저장도 안 되어서 매번 새롭게 입력해야 돼” “입력할 때의 편집 화면과 출력물이 하나도 맞지 않아” 이런 불만들은 자연스레 직원들의 생산성과 일하는 방식에도 영향을 미치기 시작했다.
지금까지의 사용자 경험(UX)이라는 말은 B2C 서비스에서나 중요하게 생각하던 주제였다. 그러나 코로나19 이후 DX 시대에서는 고객을 위한 디지털 사용자 경험뿐만 아니라 직원들의 사용자 경험도 중요하게 인식하기 시작했다. 한마디로 말해 직원들이 편하게 사용하고 아무런 문제점을 느끼지 못해야 디지털 도구의 사용이나 프로젝트 적용에 있어 거부감을 가지지 않는다는 것이다. 그래서 DX의 여정을 성공적으로 이끌기 위해서는 직원들의 경험과 만족도가 가장 중요한 첫 번째 요소가 된다.
직원 만족도 향상을 위한 디지털 도구의 중요성
앞서 소개한 SaaS 형태의 디지털 도구는 도입을 결정한 후 실제 사용하기까지 많은 시간을 필요로 하지 않는다. 특별한 연동 개발 없이 대부분 클라우드 환경에서 바로 이용할 수가 있고, 어떤 서비스를 채택하든 일상에서 쓰던 여러 서비스의 사용 경험과 크게 다르지가 않다. 예를 들어 팀즈나 슬랙 같은 도구는 모바일 환경에 최적화되어 있으며 웹에서도 쉽게 접속해서 사용할 수 있다.
회사 PC 이외에 집에 있는 개인용 PC나 스마트폰에서도 업무를 연속해서 진행할 수도 있으며 보통의 앱처럼 알림도 잘 구현된다. 우리가 일상에서 자주 사용하는 각종 쇼핑 앱이나 메신저 앱의 사용자 경험과도 이와 크게 다르지 않다. 쿠팡이나 11번가와 같은 쇼핑몰, 카카오톡과 네이버와 같은 메신저 및 포털 서비스를 이용함에 있어 우리는 하등 불편함을 느끼지 못한다. 이는 우리가 이미 사용 경험을 많이 한 것도 있겠지만, 각종 서비스들이 거의 표준화된 사용자 경험을 제공하고 있기 때문이다.
그러나 회사에서 쓰고 있는 사내 IT시스템을 생각해보면 답답하기가 그지없다. 재무나 회계 부서가 아님에도 불구하고 상당히 복잡한 ERP 시스템을 익혀야 법인 카드를 신청하거나 비용 처리를 할 수 있다. HR 담당자가 아닌데도 인사와 관련된 기능 하나를 실행하려면 HR 시스템의 화면을 익히고 2단계 3단계로 넘어가는 과정을 거쳐야 한다. 이는 지금까지의 기업 시스템이 직원들의 편의성이나 사용자 경험보다는 공급자들이 제공하는 시스템을 그대로 도입하고 직원들에게 그 사용을 강요해온 측면이 있기 때문이다.
이 같은 환경에서 재택근무를 시작했다고 상상해보자. 회사에서 지급받은 노트북으로 회사 시스템에 접속하려고 하는데, 보안을 위한 VPN을 미리 신청해두지 않았다. 그리고 재택근무가 길어지는 상황에서 새로운 직원이 입사했다. 입사 교육을 하고, ID를 발급하고, 노트북 지급 등의 일이 필요하다. 담당자를 찾아 메일이나 전화를 통해 해결할 수도 있겠지만 이것저것 과정이 좀 복잡해진다. 기존처럼 대면 환경에서는 큰 문제가 되지 않겠지만 재택이나 원격 근무와 같은 비대면 상황에서는 이런 사소한 것들이 문제로 인식되기 시작한다. 나아가 다양한 종류의 IT 서비스를 경험한 사용자가 많아지면서 당연히 회사 안에서도 비슷한 환경이 제공되기를 바란다.
효율적인 원격 근무 환경 구축을 위한 실질적 접근
그렇다면 신규 입사자의 온보딩(On-boarding) 과정을 일상적으로 쓰는 메신저와 커머스 서비스처럼 제공할 수는 없는 것일까? 신규 입사자가 출근해서 각 부서별로 제출해야 하는 서류를 온라인 클릭 몇 번만으로 제출하고, 노트북과 업무용 계정 등을 신청하고, 이어서 필요한 기본 소양 교육 등을 영상으로 시청한다. 물론 이 과정은 PC나 핸드폰에서도 별 무리 없이 진행된다. 한마디로 너무나도 쾌적한 그룹웨어 환경이다. 최근 이런 환경 변화에 대안이 될 수 있는 서비스들이 시장에 하나씩 소개되고 있다. 가장 주목받고 있는 서비스 중 하나를 꼽으라면 바로 서비스나우(ServiceNow)이다.
이미 미국 포춘 500대 기업의 80%가 사용하고 있는 서비스로 기업의 업무 환경 개선에 초점을 맞추고 있다. 이 서비스는 신규 입사자 프로그램으로 예를 들어 설명하게 되면, 각 부서에 흩어져 있던 교육을 하나의 흐름으로 만들어 입사자가 그것을 마칠 때마다 자동으로 통보해주는 역할을 한다.
즉, 부서로 전화나 이메일을 돌리고 결재를 받지 않아도 된다. 이런 흐름은 앞서 소개한 팀즈, 슬랙 등의 디지털 도구뿐만 아니라 기업의 기본 시스템인 HR, ERP 등과도 연동돼 사용자(신규 입사자)가 단일한 서비스를 받는 듯한 느낌을 준다. 이런 서비스를 이용하여 디지털 환경을 구축한다면 직원들은 회사 시스템을 사용함에 있어 ERP 따로, 그룹웨어 따로, 프로젝트 관리 따로 같은 분산된 경험이 아니라 단일한 모바일 또는 웹 환경에서 일관성 있는 사용자 경험을 하게 된다. 한마디로 단일화된 서비스 데스크만으로 기업 시스템을 사용할 수 있다는 것이다. 그 결과는 말 안 해도 알것이다.
DX를 위한 디지털 경험과 문화의 중요성
디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)을 위해 디지털 경험과 문화를 기업 내에 안착시키는 것은 무엇보다 중요한 첫걸음이다. 이를 위해 지금까지 공급자 중심으로 생각했던 기업의 IT 시스템을 직원들(사용자) 입장에서 생각해보자. 이는 단순히 직원들의 경험을 높여주는 데 그치지 않고 생산성을 높이고 더 나아가 회사 내 모든 업무가 디지털로 변환되고 로그 데이터를 남기는 첫 출발점이 된다.
스타트업 프로세스를 도입해보자. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 다섯 번째 린스타트업과 같은 창업 전략이 대기업에서 어떻게 적용될 수 있는지 탐구합니다. 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법론의 도입과 실행 문제, 그리고 대기업에서의 디지털 트랜스포메이션(4차 산업혁명, DT, DX, 디지털 전환)에 대한 고려사항을 다룹니다.
‘린스타트업’이라는 개념이 한때 기업 시장에서 많이 회자된 적 있다. 린스타트업은 스타트업 출신의 에릭 리스(Eric Ries)가 자신의 창업 성공과 실패 경험을 바탕으로 고안한 경영 전략의 하나다. 지금도 여전히 유효한 빠른 실행 접근법이자 애자일 방법론의 하나로 평가받고 있다. 자본과 리소스가 부족한 스타트업들은 완전한 제품을 위해 시간과 자원을 전부 쓰기보다 시장의 평가를 빠르게 수집하고 파악된 문제점들을 재빨리 보완하는 린스타트업을 실천하는 것이 효과적이다. 그래서 린스타트업에서는 제품 아이디어 및 비즈니스 모델 가설에 기반해 최소 기능 제품(MVP, Most Viable Product)을 출시하고, 잠재 고객의 반응을 측정해 문제점을 고치거나 아니면 과감하게 비즈니스 방향을 전환(Pivot)하는 방법을 쓴다. 이는 스타트업 창업자들의 실패 부담을 낮추면서 계속해서 새로운 시도를 할 수 있는 방법을 뜻한다.
대기업에서의 린스타트업 적용
비즈니스의 불확실성이 높아지고, 성장이 정체되고 있는 대기업들도 혁신적인 제품과 서비스를 만들기 위해 다양한 방법을 고심하는데, 린스타트업도 그 방법의 하나라 할 수 있다. 과거 식스 시그마(Six Sigma), 리엔지니어링(Reengineering) 등을 거치면서 IT 시스템 도입이 유행하기도 했고 브레인스토밍(Brainstorming)이나 트리즈(Triz) 같은 방법론으로 창의성 훈련이 주목받기도 했다. 그러다 디지털이 전 산업 분야로 파고들면서 린스타트업 방법론이 주목받았다. 특히 신사업을 추진하는 관점에서 이들에게 기업가 정신을 부여하는 것은 무척이나 중요했다.
스타트업 프로세스를 도입해보자
린스타트업과 관련된 다양한 방법론들
린스타트업뿐만 아니라 비슷한 개념을 가진 다른 여러 방법론들도 있다. 디자인 컨설팅 기업인 IDEO는 린스타트업과 유사하게 새로운 아이디어를 여러 구성원들의 신속한 검증을 거쳐 지속적으로 발전시키는 디자인 씽킹(Design Thinking)을 제안했다. IT 개발 방법론에서는 기존의 폭포수 방법론 대신 제품을 빠르게 만들어 배포하고, 검증해 문제점을 찾고 수정하는 애자일(Agile)이 많은 인기를 끌고 있다. (애자일은 개발 혁신 전략, 린은 경영 혁신 전략으로 이해하면 둘의 구분이 좀 더 명확해진다).
미국의 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수의 ‘파괴적 혁신’ 또한 이러한 방법론 탄생에 영향을 준 개념이라 할 수 있다. 어떤 방법을 선택하던 모든 방법론이 지향하는 방향은 하나이다. 바로 불확실한 미래에 대응하기 위해 기존과는 다른 접근과 실행을 한다는 것이다. 그래서 작게 만들어서 빨리 시장에 출시하고, 이를 검증하고 발전시켜 결국에는 혁신에 이르게 하는 것이 핵심이다.
DX 또한 디지털을 이용해 비즈니스 모델을 바꾸고, 새로운 신사업을 런칭하거나, 기존 제품과 서비스를 디지털화해서 새로운 성장 동력을 마련한다는 입장에서는 이들 방법론을 적극적으로 사용해 볼 필요가 있다. 그러나 문제는 이런 방법론을 적용할 때 직접적인 실행 경험이 없다면 형식에만 치우쳐 결국에는 본질을 놓치게 된다는 것이다.
린스타트업 방법론의 도입과 실행 문제
린스타트업 방법론을 통해 DX를 실행한다고 가정해보자. 비즈니스 모델에 대한 가설은 충분히 협의되었다 하더라도 최소 기능 제품을 출시하는 것에 대해서는 조직 간의 이견이나 이해충돌이 생길 수 있다. 스타트업 관점에서 본다면 브랜드도 없고 기획‐디자인‐개발‐운영에 이르는 과정이 소수 인원으로밖에 할 수 없기 때문에 제품에 대한 검증과 테스트를 간소화해서 진행하면 된다. 필연적으로 속도가 날 수 밖에 없다.
그런데 스타트업이 아니라 대기업이라면, 게다가 엄청 유명한 브랜드를 소유한 곳이라면, 자신들이 보기에 완성 품이라고 하기도 어려운 최소 기능 제품을 출시한다는 것 자체가 일단 쉬운 의사 결정이 아니라 할 수 있다. 그리고 기존의 브랜드 가치를 훼손할 수 있다는 논리에서부터 고객 불만이 발생하면 콜 센터에서 AS 처리 비용이 증가될 수밖에 없다는 등 이 모두가 반대 이유가 된다. 물론 일반적인 제품 출시 과정에서는 모두 맞는 이야기이지만, 린스타트업의 본질이 ‘가설 검증’인데도 불구하고 이러한 이해를 하지 못한다면 이 방법을 적용한 DX는 물 건너가는 일이 될 수밖 에 없다.
품질과 브랜드 가치에 대한 고려
브랜드 이슈를 넘어 출시 단계에서 발생하는 문제점도 있다. 기존의 제품 출시 관점에서 보게 되면 최소 기능 제품은 정말로 그 품질이 형편없어 보인다. 당연하게도 내부 품질 테스트 기준을 통과할 수도 없다. 그러다 보면 실행 속도는 자꾸만 늦춰진다. 이런 복잡성은 하드웨어 제조에서 소프트웨어나 서비스 출시 같은 이질적 사업으로의 전환에서 필연적으로 발생하는 문제이다. 디지털로의 전환 과정은 디지털이라는 수단을 잘 활용해야 하는 활동이다. 디지털의 장점은 이미 고객이 사용하고 제품과 서비스도 바로 패치라는 과정을 통해 쉽게 수정할 수 있다는 것이다. 하지만 하드웨어나 물리적인 제품 중심의 회사에서는 이러한 개념을 이해하기 어려워 한다.
우리나라의 자동차 회사 품질 부서에서 봤을 때 테슬라 자동차의 소프트웨어가 1주일에 한 번씩 패치되고, 업그레이드되면서 제품 성능이 좋아진다는 상황을 과연 이해할 수 있을까? 아마 자신들의 기준으로 본다면 자동차를 출시조차 할 수 없을지도 모른다. 최근에는 인공지능 기술이 발전하고 있어서 품질 테스트에 정답이라고 말하기 어려운 것들이 너무나도 많다. A를 입력하면 B라는 결과가 나오는 것도 아니고, 일종의 블랙박스 형태로 학습 모델에 따라 결과적으로 훌륭한 결과가 나올 것이라고 보는 것이 인공지능 분야의 기본 논리이다. 그렇다 보니 이런 경우 품질 검증을 어떤 식으로 해야 하는 지가 항상 이슈가 될 수밖에 없다.
실행 조직의 역할과 책임의 중요성
결국 이런 문제를 해결하기 위해서는 경험 있는 외부 인력이 적절히 배치되는 것 말고는 뾰족한 수가 없다. 실행 조직의 인원들을 경험자로 배치하고 공통 조직 또는 지원 조직의 구성원들도 최소의 교육을 통해 이해도를 높여 가는 것이 필수적이다. 그것도 어렵다면 경험 있는 전문 조직과 협업을 통해서 이런 문제를 해결해 나갈 수 있어야 한다. 만약, 최소 기능 제품으로 기존의 브랜드 가치 하락이 우려되는 경우라면 회사 이름을 달지 않고 별도 브랜드 또는 개인 서비스로 출시를 허락할 필요도 있다. 이러한 사례는 시장에 이미 상당수 존재한다. 브랜드를 쓰지 않음으로써 실제 스타트업과 동일한 환경에서 일한다는 느낌을 줄 수 있고, 조금 더 객관적인 시장 평가를 얻을 수도 있다.
지금까지 설명한 여러 경우의 수와 방법론의 결정은 결국 DX 조직에서 직접 의사 결정하는 것이 좋다. 기존 프로세스를 따라간다면 내부의 속도는 빠르지만 타 부서와의 협업에서는 속도가 저하되어 엇박자가 일어날 수밖에 없다. 권한과 책임을 부여하자는 의미는 실행의 핵심 이외에 비즈니스 모델이나 신제품을 테스트하는 일련의 모든 구성원들을 하나로 묶고, 모든 의사결정 체계를 일원화해야 한다는 것임을 잊지 말아야 한다.
프로세스 교체보다 프로세스 가시화. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 네 번째 프로세스 혁신과 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)의 중요성을 탐구하며, 실제 프로세스 개선의 예시와 문제점을 다룹니다. 프로세스 가시화를 통한 새로운 접근 방식과 프로세스 디지털화의 중요성을 강조합니다.
경영 전략 수립과 함께 프로세스 혁신은 오랜 기간 컨설팅 회사의 주요한 프로젝트였다. 영업, 마케팅, 공급망, 구매, 물류, 생산 및 제조 등 다양한 가치 사슬(밸류 체인)에서 중복적이고 불필요한 일들을 과감하게 없애 최적의 프로세스를 구축하는 것, 그리고 더 좋은 제품을 빠르고 싸게 만들 수 있도록 고객 중심으로 업무 처리 방식을 도입하는 것, 이 모두가 프로세스 혁신에 해당한다.
일반적으로 프로세스 혁신을 추진할 때 다음과 같은 사항들이 중요하다. 기존 프로세스와 시스템을 의식하지 말고 원점에서부터 시작하는 것, 기존 프로세스를 하나의 레거시로 정의하고 외부 시선으로 프로세스를 조목조목 따져보는 것, 다음으로 조직의 변화 관리 방안을 수립하여 적용해 보는 것이다. 이는 구성원들이 새로운 시스템에 잘 적응하고 공감할 수 있도록 교육하는 것을 말한다. DX 실행 조직을 꾸리고 이들을 회사 내 여러 부서와 관계 맺게 함으로써 DX 미션을 적용해 가는 것과 크게 다르지 않다.
프로세스 혁신의 도전과 DX의 기회
여기서 우리가 잊지 말아야 할 한가지는 상당수의 프로세스 혁신 과제들이 성공으로 이어지기 쉽지 않다는 점이다. 대부분 프로세스를 진단하고 어떻게 바꾸어야 할지에 대해서는 의미 있는 결론들을 만들어낸다. 하지만, 실행 과정에 들어가면 익숙하지 않다는 이유로 새로 도출한 프로세스는 무시되고 예전 방식으로 돌아가는 경우가 많다. 그리고 이과정에서 업무 편의를 위해 예외 조건들을 하나씩 더하다 보면 진정한 의미의 프로세스 혁신과는 점점 거리가 멀어지게 된다.
이런 실패 경험이 있다면 DX 프로젝트는 그동안 실패만 했던 프로세스 혁신을 제대로 해볼 수 있는 기회가 된다. 몇몇 현업 부서의 편의나 책임 회피 등의 이유로 손대지 못했던 프로세스를 이참에 손보는 것이다.
프로세스 개선의 실제 예시와 문제점
몇 가지 불합리한 프로세스의 예를 들어보자. 우선 직원 개인이 휴가를 신청하고 이를 승인하는 프로세스이다. 일부 기업들은 직원 스스로 휴가를 신청하고 셀프 승인하는 것으로 변화했지만 여전히 많은 기업들이 팀원의 휴가 신청에 대해 팀장이 승인하는 과정을 거친다. 원점에서 생각해보면 개인 휴가는 각자 허용된 날짜 안에서 스스로 정해서 사용하면 되는 것으로 굳이 일일히 팀장에 보고하고 재가를 받을 필요는 없다.
만약 승인 절차가 팀장 또는 책임자의 일정 확인이 목적이라면 별도의 일정 관리 시스템으로 이를 확인하고 조정하면 된다. 여기에서 말하는 일정 관리 시스템이 DX 프로젝트의 한 요소가 된다. 비용 사용에 대한 품의 결제 프로세스도 살펴보자. 미국의 경우 개인에게 많은 권한을 부여하고 있고, 기본적으로 신뢰를 바탕으로 조직을 운영한다. 그래서 비용 집행에 대한 별도 품의가 없고 그냥 이메일을 통해 관련된 인원들에게 통보하고 문제가 된다는 피드백이 없다면 바로 집행하면 된다. 하지만 우리나라의 경우 기본적으로 개인이 잘못 사용할 수 있다는 전제를 하고서 프로세스를 도출하다 보니 품의 과정이 상당히 오래 걸리는 문제가 발생한다.
‘승인’과 ‘합의’라는 절차도 조직 내 역할과 직책에 따라 이름으로만 구분해 둔 경우라 할 수 있으며, 조직의 영향력을 놓지 않으려 하거나 책임 회피 용도로 잘못 오용되어 쓰이는 프로세스라 할 수 있다. 이를 새롭게 정의해 본다면 기업마다 조금씩은 다르겠지만 프로세스 승인에 소요되는 시간을 줄일 수 있는 방법은 분명히 있다. 마지막 사례로 예산 증액과 관련된 사례이다. 규모가 있는 기업의 경우 연초에 각 부서별로 사업 예산과 비용 예산이 산정되어 집행되도록 가이드를 받는다.
재무 관리 차원에서도 비용 결산은 중요한 요소이기 때문에 모든 조직이 예산 내에서 한 해 살림을 꾸려나가게끔 한다. 그러나 문제는 특정 계정의 예산이 부족할 때 발생한다. 계정마다 예산 한도는 연초에 확정되기 때문에 예산이 부족한 경우 다른 계정에 있는 예산을 전용하고, 이 과정에서 예산 전용에 대한 보고와 승인 절차를 밟아야 한다. 이같은 프로세스가 우리가 크게 인지하지 못한 채 기업 내에서 지속적으로 해오던 관행과 같은 프로세스이다.
프로세스 가시화: 새로운 접근 방식
그렇다면 DX를 통해 이들 프로세스를 어떻게 바꿀 수 있을까? 결론부터 이야기하면 프로세스를 바꾸려 하지 말고 ‘프로세스 가시화’에 집중해보라고 권하고 싶다. 프로세스 가시화란 그동안 암묵적으로 일해왔던 방식을 실제 눈으로 보이 도록 표현하고, 각 프로세스에 어느 정도 업무량이 들어오고, 실제 그 일이 어느 정도의 시간으로 처리되는지 일종의 시각화를 하는 것이다. 즉, DX 관리를 위해 대시보드를 만든 것처럼 한눈에 전광판처럼 프로세스가 보이게끔 만드는 것을 말한다. 이를 위해서 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일이 있다면 이를 우선적으로 디지털화하는 일부터 해야 한다.
프로세스 디지털화와 데이터 분석의 중요성
이처럼 디지털화가 된 프로세스가 있다면 데이터 분석 관점에서 해당 프로세스에 소요되는 시간 분석이 쉬워진다. 이를 통해 프로세스가 발생하는 빈도, 소요되는 시간, 생산성에 미치는 영향 등을 확인해볼 수도 있다. 이는 DX 프로젝트와 하등 다를 바가 없다고 할 수 있다.
디지털 도구 도입에 있어 주의할 점. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 세 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)을 위한 디지털 도구 도입시 고려해야 할 핵심 요소들을 탐구합니다. IT 프로젝트 관리, 예산 계획, SaaS 도입의 도전, 보안 관리, 직원 교육 및 경영진의 역할 등에 대해 다룹니다. 디지털 도구를 성공적으로 도입하고 활용하기 위한 실질적인 가이드를 제공합니다.
직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫걸음으로 디지털 도구 도입을 이야기했다. 하지만 단순히 디지털 도구만 도입한다고 해서 직원들의 디지털 역량이 바로 길러질까? 그렇지는 않다. 대부분의 경우 기업 내 IT 부서가 디지털 도구 도입 프로젝트를 주도한다. 전통적으로 IT 부서는 주어진 비용으로 일정 내 도입이 최우선 목표이다. 그렇기 때문에 도입 이후의 효과나 적용 방법 나아가 변화 관리 부분은 놓치기가 쉽다. 하지만 IT 부서에 이러한 정성적인 효과에 대해서 까지도 책임을 물을 수 있을까? 그렇기는 어렵다. 해당 영역은 기업 전략일 수도 있고 기업 문화 혹은 HR 업무일 수도 있다. 그런데 IT 부서 스스로의 기획도 아닌 CEO나 다른 조직의 요청에 의한 도입이라면? 더더욱 기계적인 프로젝트 수행밖에 안 될 것이다.
프로젝트 관리와 부서 간 협력의 중요성
이런 문제를 해결하기 위해서는 다음과 같은 관점이 필요하다. 디지털 도구 도입을 다른 IT 프로젝트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 않는 것이다. 도입 이후 회사에는 어떤 가치가 생길 수 있고, 직원들이 어떻게 사용해야 하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어내는 과정이 프로젝트 도입과 함께 필요하다. 그리고 필요하다면 IT 부서 이외 다른 부서의 참여도 필요하다.
구독형 서비스의 이해와 예산 계획
디지털 도구 도입에는 기본적으로 비용 투자가 필요하다. 주로 SaaS(Software as a Service) 형태의 구독형 서비스가 주류를 이룬다. 구글 워크스페이스, 마이크로소프트 365/팀즈, 슬랙 등은 모두 대표적인 기업형 구독 서비스이다. 구독 서비스의 경우 월 과금 형태로 사용료를 지불하는 것이 일반적이다. 그래서 전통적인 SI 프로젝트와 달리 투자비(CAPEX)가 아닌 운영비(OPEX) 중심으로 비용이 발생한다. 프로젝트를 위한 예산 편성을 새롭게 해야 하는 경우라면 이런 차이점을 충분히 이해하고 계획을 마련해야 한다.
구독형 서비스의 경우 이미 표준적으로 만들어진 것을 기업이 사용하는 형태이기 때문에 우리 회사에 딱 맞게 커스터마이징 하기는 어렵다. 그동안은 많은 기업들이 SI 형태로 자신들의 요구 사항을 최적화하여 IT 프로젝트를 진행했다. 하지만 SaaS 형태의 구독형 서비스를 이용하는 경우에는 기능 변경은 고사하고, 서비스 사업자의 서버를 그대로 이용해야 한다. 이런 차이점 때문에 SaaS 형태의 디지털 도구 도입 과정은 모든 과정이 도전적일 수밖에 없다. 기업 규모가 작아 기업 내 IT 시스템과 인프라가 정립되지 않았다면 크게 어렵지 않게 바로 시작할 수 있지만 직원 규모가 100명만 넘어가더라도 이해관계에 따른 복잡성은 기하급수적으로 증가할 수밖에 없다.
보안과 개인정보 관리의 중요성
우선은 원활한 서비스를 위해 기존 레거시 시스템과의 연동이 필요하다. 예를 들어, 회사의 조직도 및 구성원들의 정보를 자동으로 연동하는 경우를 살펴보자. 대부분의 경우 SaaS 서비스 사업자가 직접 해주지 않기 때문에 도입하는 회사가 SaaS 서비스의 규격에 맞춰 별도로 연동을 해야 한다. 이 정도의 연동 작업은 쉬운 편에 속한다. 정작 어려운 일은 보안과 같은 일이다. 보안이 까다로운 기업이라면 도입 과정에서 더 많은 시행착오가 발생한다. 기존까지 사용하던 문서 보안부터 기업 내 데이터 유출까지 새로운 도구에 따른 다양한 보안 문제가 발생한다. SaaS의 특성상 이들 서비스는 기업 내부망에 존재하지 않고 외부망에 위치한다. 이는 기업 내부에서 만들어지는 모든 지적 자산이 외부 저장소에 저장된다는 것을 의미한다.
그래서 이런 근본적 환경 변화를 조직 내 다른 이해관계자들에게 잘 설명하고 설득하는 과정이 필요하다. 적절한 보안과 내부 통제는 필요하지만 잘못된 의사결정은 SaaS의 장점을 100% 활용할 수 없고, 프로젝트 성공 가능성도 낮추는 결과를 낳는다. 억지스러운 요구 사항 때문에 DX의 본질을 점점 잃어버릴 수 있다는 뜻이다. 그래서, 이런 상황이 발생할 때마다 “우리 회사에 디지털 도구를 도입하려는 이유가 무엇인가?”라는 질문을 절대 잊어서는 안 된다.
디지털 도구 활용의 실질적 방향과 직원 교육
디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기 위함이다. 디지털 도구가 불러올 변화는 생각보다 크다. 지금까지 아날로그 형태나 개인적인 경험 중심으로 진행된 일이 모두 디지털로 바뀌면서 표준화가 된다. 기업 내 모든 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 바로 디지털 도구 도입의 숨은 목표라 할 수 있다. 앞서 설명한 것처럼 직원들의 일상 업무에서 변화를 불러일으키기 위해서는 디지털 도구 사용 가이드 라인을 직원들에게 제공해야 한다. 디지털 환경에 익숙하지 않은 기업 문화를 가졌다면 직원들 교육도 고민해야 한다. 일회성에 그치지 않고 지속적인 교육이 되어 디지털로 일하는 방식이 내부에 안착되도록 해야 한다.
이미 기업들은 DX 프로젝트를 시작하기 전부터 이메일 작성(제목과 내용 등) 형식을 정한다거나, 업무용 파일을 만들 때 파일명은 어떻게 해야한다든가 하는 세세한 업무 가이드 라인을 만들어 직원들에게 배포하고 있다. 메신저를 이용하는 경우 업무 이력을 확인하기 위한 채팅과 그럴 필요가 없는 채팅을 어떻게 구분하는지, 클라우드 기반으로 문서를 편집할 때는 개인 PC가 아니라 반드시 클라우드 상에서 파일을 생성하고 작성하라고 가이드 할 수도 있다. 더불어 이메일이나 채팅 대화에서 파일을 물리적으로 첨부하지 말고 클라우드 상에 있는 링크로 전달하라고 가이드에 포함시킬 수도 있다.
또한 회사 조직도에 맞춰 팀 공간을 만들거나, 새로운 프로젝트팀이 만들어질 때에는 채널 운영을 어떻게 한다거나, 프로젝트가 끝나면 지금까지 사용한 온라인 협업 공간을 언제 삭제한다 등 모든 것들이 가이드라인과 교육을 통해 직원들에게 안내된다. 그리고 한번 교육했다고 해서 모든 직원들이 능숙하게 사용하면 좋겠지만 절대 그럴 수 없기 때문에 직원들의 디지털 도구 활용 정도에 대한 지속적인 확인과 교육, 일정 시점 이후 활용성에 대한 내부 평가와 재교육 등 디지털 도구의 활용이 직원들 역량 향상에 기반이 될 수 있도록 계속해서 신경 써야 한다.
경영진의 역할과 전략적 디지털 도구 활용
하지만 이보다 더 중요하게 놓치지 말아야 할 점은 경영진 및 임원들의 변화이다. 디지털 도구를 가장 빠르게 확산시키는 방법은 바로 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 물론 경영진들의 입장에서 익숙하지 않은 환경에 적응하는 것은 직원들에 비해 상대적으로 어렵다. 그러나 DX를 가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요하다. 일례로 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유한다.
보고 자료의 슬라이드를 만들 때 의견 전달 방식도 클라우드 상에서 진행하도록 지시하고, 실무자가 작성한 보고서도 중간 점검을 하면서 댓글로 피드백을 한다. 프로젝트 일정도 엑셀 표나 보고 자료가 아닌 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나눈다. 주간 단위의 보고도 별도의 자료가 아닌 협업 공간의 위키나 문서를 그대로 보면서 의견을 주고받는다. 이처럼 경영진이나 임원이 먼저 솔선수범해서 디지털 도구를 활용한다면 직원들은 더더욱 긴장감을 가지고 스스로 활용하려고 노력할 수밖에 없다. 그래서 경영진을 대상으로는 별도의 교육이 필요하다.
경영진 교육의 핵심은 도구를 어떻게 쓰는지, 가이드라인이 어떤지를 설명하는 것이 아니라 디지털 도구를 왜 사용하는 것이고 이로 인한 경영상의 이득이 무엇인지 설명하는 것에 집중한다. 즉, 공감대를 이끌어내는 방식이어야 한다. 시대가 바뀌니 우리 회사도 쫓아가야 한다는 식으로 설명하기보다는 성과 창출을 위해서는 꼭 필요한 과정이라고 설득하는 것이 중요하다. 앞서 설명했던 대로 클라우드 상에서 작업하고, 중간에 피드백을 주고받고, 모든 정보는 중앙에서 관리하는 것이 기능이나 기술의 관점이 아닌 경영의 관점에서 생산성 향상에 어떤 도움을 주는지를 설명한다.
그리고 직원들의 전환 배치나 이직에 따른 리스크 관리에 어떤 이점이 있는지를 잘 설명하면 경영진의 공감을 충분히 얻을 수 있다. 실제 이메일을 통해 파일을 주고받지만 메일을 찾지 못해 다시 전화를 걸어 파일을 보내 달라고 요청하고, 최종 보고 자료가 만들어진 뒤에도 ‘_최종’ ‘_최최종’ ‘_최최최종’ 이렇게 파일이 만들어지는 상황을 잘 설명한다면 충분히 경영진의 공감대를 얻어낼 수 있다.
디지털 도구는 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫 출발점이다. 그러니 도구 도입에만 집중하지 말고 이를 어떻게 활용하는지, 활용하게 되면 어떤 효과를 얻을 수 있는지, 경영진을 포함한 직원들로부터 공감대를 얻는 것이 DX 여정에 있어 중요한 접근임을 잊지 말자.
디지털 트랜스포메이션의 첫 시작은 디지털 도구 도입으로. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 두 번째 이 글에서는 디지털 도구의 역사적 변화와 그 영향, 코로나19 이후 업무 환경의 변화, 그리고 원격 근무의 확산이 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명, 디지털 전환)에 미치는 영향을 탐구합니다. 디지털 도구 도입으로 시작되는 작은 변화가 어떻게 큰 업무 효율성을 가져오는지 알아봅니다.
그동안 사무직 직원의 생산성에 영향을 준 요인들은 여러 가지가 있다. 특히 지난 30년 동안 가장 크게 영향을 준 도구 하나를 뽑으라 한다면 당연히 디지털 도구를 이야기하지 않을 수 없다.
1980년대 말 그리고 1990년대 초로 거슬러 올라가 보자. PC가 기업의 사무실로 본격적으로 활용되기 시작하면서 손이나 타자기로 했던 문서 작성들이 디지털로 전환되었다. 이후 마이크로소프트의 엑셀과 파워포인트까지 나오면서 생산성의 변화뿐만 아니라 일하는 방식에도 엄청난 변화가 일어났다. 자료 찾는 시간이 줄었다. 엑셀로 숫자들이 관리되면서 계산 오류도 줄어들었다.
2000년대 이후의 커뮤니케이션 변화
2000년대에 들어와서는 인터넷이 등장했다. 이메일로 대표되는 커뮤니케이션 변화는 가히 혁명적이었다. 이전까지는 유선 전화를 이용하거나 필요한 경우 종이 문서를 우편으로 주고받으면서 업무를 진행했다. 하지만 지금은 이메일이 그 중심 역할을 한다. 지금도 우리는 끊임없이 이메일을 주고받으며 일을 하고 있다.
2010년대 모바일 환경의 확산도 큰 변화를 가져왔다. 데스크톱이나 노트북과 같은 유선 인터넷에서 스마트폰이라는 모바일 환경으로 업무 환경이 옮겨오면서 생산성이 또 한 번 높아졌다. 예를 들어 유선 환경에서만 가능했던 이메일 커뮤니케이션이 모바일 시대에서는 언제 어디서나 가능해졌다. 한때, 아이폰이나 안드로이드폰이 시장을 주도하기 전 블랙베리라는 스마트폰이 북미 시장 강자로 군림하던 시절이 있었다. 블랙베리의 핵심 기능이 바로 실시간메시징이었다. 실시간 커뮤니케이션이라는 장점 때문에 많은 직장인들이 앞다투어 블랙베리를 사용했다. 이제는 모바일 기반의 메신저, 클라우드 서비스 등이 보다 진화된 업무 환경을 만들어 주고 있다.
코로나19와 업무 환경의 급속한 변화
2020년 전 세계를 덮친 코로나19는 우리들의 근무 환경을 더욱 급속도로 변화시켰다. 폴리콤이나 시스코와 같은 고가의 전용 장비를 통해서만 가능했던 콘퍼런스 콜이나 화상 회의가 누구나 쉽게 이용할 수 있는 줌, 마이크로소프트 팀즈, 구글 미트와 같은 모바일 서비스로 전환되었다. 그러면서 재택근무, 원격 근무 등도 업무 환경의 하나로 인정받기 시작했다.
원격 근무의 도입과 디지털 도구의 중요성
최근 IT 기업을 중심으로 재택근무나 원격 근무를 더 늘리겠다는 이야기를 많이 한다. 코로나19와 무관하게 직원 만족도도 높고 업무 생산성도 크게 저하되지 않는다는 것을 확인했기 때문이다. 이 같은 변화는 결과적으로 디지털 도구 활용을 촉진하고 있다. 커뮤니케이션을 위한 채팅과 화상 회의 그리고 전통적으로 사용했던 이메일과 일정 공유, 클라우드 환경에 최적화된 파일 공유, 문서 작성 및 공동 편집.
그리고 할 일 관리나 업무 관리를 위한 태스크 관리, 프로젝트 관리 도구 등 단순히 사내에서만 사용하지 않고 회사 밖 파트너나 거래처 협업 관계자들에게도 디지털 도구 이용을 요구하고 있고, 디지털 도구를 사용하지 않는다면 함께 일하는 것이 힘들 정도가 되었다. 협업 도구로는 구글 워크스페이스(이전 명칭 G Suite), 마이크로소프트 365를 도입하기 시작했고, 커뮤니케이션에 있어서도 팀즈나 슬랙 등을 사용하기 시작했다.
이런 변화들이 단지 원격 근무를 보완하기 위한 것일까? 원격 근무로 인해 촉발되었다고 하지만 결과적으로는 일하는 방식 자체를 근본적으로 변화시켰다고 볼 수 있다. 지금 까지는 개인의 노하우라는 미명 아래에 디지털 도구를 각자 알아서 사용했다. 하지만 코로나19 이후부터는 업무 디지털화가 전사적 과제가 되었다. 엑셀로 업무 일지 작성하듯 관리되던 프로젝트가 ‘프로젝트 관리 도구’를 사용하면서 훨씬 편리하고 직관적으로 바뀌었다. 이런 변화는 IT 기업뿐만 아니라 업종과 상관없이 모든 기업들에 영향을 주었다.
디지털 트랜스포메이션: 작은 시작으로 큰 변화를
DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 지금까지 일해왔던 방식을 디지털로 전환하는 것만으로도 업무 생산성을 높일 수 있다. 앞서 소개한 다양한 도구들을 도입하는 것만으로도 충분한 변화를 체감할 수 있다. 새로운 직원이 입사했을 때 오리엔테이션을 하고 공유 문서를 부서 막내가 묶어서 전달하는 것으로 업무를 시작하는 것이 맞을까, 아니면 슬랙 같은 디지털 워크스페이스에서 지금까지 프로젝트 진행 과정에서 나온 대화나 결과물 그리고 의사결정 사항들을 위에서부터 쭉 살펴 내려오면서 익히는 것이 맞을까?
비교해본다면 그 답은 이미 정해져 있다. DX는 직원들의 일하는 방식을 바꾸는 것에서부터 시작된다. 도구를 바꾸면 일하는 방법이 바뀌고 모든 업무마다 데이터가 남는다. 이를 좀 더 먼 관점에서 바라보면 기업의 연속성이 높아지는 일이라고 할 수 있다. 그 결과 비즈니스 모델 전환 같은 큰 과제들도 해낼 수가 있다. 이처럼 DX는 작게 시작해서 게임의 여정처럼 계속해서 아이템을 확장해나가며 궁극적인 변화를 꿈꾸는 것이라 할 수 있다.
디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작. 디지털 트랜스포메이션 프로세스: 성공을 위한 핵심 가이드의 첫 번째 디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 첫걸음: 작고 빠른 시작에서는 디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)을 통한 비즈니스 모델 혁신의 중요성을 이해하고, 스타벅스와 롤스로이스의 성공 사례를 통해 점진적 접근의 중요성을 강조합니다. 작고 빠른 시작으로 DX의 여정을 시작하는 방법에 대해 알아보세요.
디지털 트랜스포메이션(DX)에 관심을 보이는 대부분 기업들은 처음부터 상당히 큰 목표를 설정하는 경우가 많다. 그 이유는 지금까지 시장에 공유된 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환) 성공 사례들이 비즈니스 모델 혁신에 집중되어 있어서 그렇다. 게다가 경영진 입장에서는 DX를 통해 뭔가 마법 같은 결과물을 얻어 낼 수 있을 것 같은 기대감도 갖고 있다. 하지만 모든 일이 그렇듯 DX의 여정 또한 한 걸음씩 내디뎌야 한다.
성공적인 비즈니스 모델 혁신 사례: 스타벅스
우선 DX를 통한 비즈니스 모델 혁신에 성공한 대표적인 사례들을 살펴보자. (DX 사례) 우선 B2C 분야에서는 단연 스타벅스를 꼽을 수 있다. 스타벅스는 오프라인 매장 중심으로 커피를 판매하던 비즈니스 모델에 ‘사이렌 오더’라는 모바일 서비스를 추가했다. 직접 매장에서 점원과 대면하여 주문하는 것에서 모바일을 통한 비대면 주문이 가능하도록 한 것이다.
스타벅스는 여기에서 그치지 않고 스타벅스 페이를 만들어 예치금을 적립하고 이를 사용하여 매장에서 결제도 할 수 있도록 했다. 또한 멤버십 제도를 운영하며 다양한 리워드 프로그램도 시행했다. 이 모든 것들이 바로 핸드폰 앱을 통해 가능하다는 게 특징이다. 이제 스타벅스는 자연스럽게 고객 정보를 모으게 되고 이를 활용할 새로운 궁리를 할 것이다.
최근 몇몇 리서치 보고서에 따르면 스타벅스를 글로벌에서 가장 강력한 핀테크 기업이라고 소개했다. 그뿐만 아니라 최근 드라이브 스루 방식의 매장이 늘어남에 따라 자동차 번호판과 기존 스타벅스 멤버십을 연동하여 굳이 앱을 실행하지 않고도 자동차 번호 인식만으로도 결제까지 완료할 수 있는 서비스를 내놓고 있다. 이처럼 스타벅스의 모바일 중심 비즈니스의 핵심에는 DX가 자리하고 있다.
다음으로 살펴볼 사례는 B2B 분야. 여기에는 롤스로이스의 항공기 엔진 비즈니스 사례가 대표적이다. 항공기 엔진 판매는 자동차와 달리 항공사가 비행기를 제작 발주할 때 엔진은 어디 것을 써달라고 지정하는 방식으로 진행된다. 즉, 대한 항공이 보잉과 같은 항공기 제조사로부터 비행기를 구매할 때 특정 브랜드 엔진을 사용해서 항공기를 제작해 달라는 주문을 하는 것이다. 대부분의 제조사 비즈니스 모델이 그러하듯 롤스로이스는 항공기 엔진을 제조 판매한 후 그 이후 유지 보수 서비스를 제공하는 비즈니스 모델을 취하고 있다.
그런데 최근에는 항공기 엔진에 다양한 센서를 부착하고, 센서를 통해 모이는 데이터를 활용해 유지보수 서비스를 진행하고 있다. 항공기 엔진 하나가 한 시간 동안 만들어내는 데이터는 20테라바이트에 달하는데, 비행기 한 대에 두 개의 엔진이 있고 평균 여섯 시간을 비행한다고 가정하면 엄청난 양의 데이터가 만들어진다. 이때 만들어지는 빅데이터로 항공기 엔진 결함을 진단하는 것이다.
실제 엔진 이상이 발생하기 전, 사전 체크를 한다는 측면에서 기업 입장에서는 엄청난 손해를 막을 수 있는 아주 긴요한 서비스라 할 수 있다. 롤스로이스는 여기에 그치지 않고 엔진 결함으로 항공사 손실이 얼마나 줄었는지 성과 시스템을 연동해 수익을 내는 비즈니스 모델도 만들었다. 즉, 빅데이터 분석과 사전 유지 보수를 통해 1주일 정도 운행 중단이 될 수 있는 시간을 줄이게 되면 이로 인해 얻게 되는 항공사 수익 중 일부를 자신들이 가져가는 방식이다. 이는 실제로 항공기 엔진의 운행 시간에 비례해 이용 요금을 과금했다고도 볼 수 있다. 롤스로이스는 전통적인 항공기 엔진 제조와 판매라는 모델에서 운행 시간에 비례한 사용료 과금이라는 새로운 사업 모델을 만든 셈이다.
디지털 트랜스포메이션의 점진적 접근
스타벅스나 롤스로이스의 DX 여정에서도 알 수 있듯 이들의 비즈니스 모델 전환은 어느 날 아침 뚝딱하고 만들어진 것은 아니다. 많은 시행착오가 있었고 끊임없는 실행의 결과물로 정교하게 가다듬어졌다. 이같은 비즈니스 모델 전환은 중견기업이든 대기업이든, 아니면 스타트업이든 상당히 오랜 기간에 걸친 투자와 실험을 바탕으로 하고 있다.
모든 기업들이 이 같은 절차를 지켜가며 DX의 여정을 잘 걸으면 다행이겠지만 현실은 그렇지가 못하다. 그래서 제조 기업이라면 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 가장 먼저 해볼 수 있는 과제로 추천한다. 제품에 인터넷을 연결하고, 인터넷에 연결될 때 무슨 정보를 수집할 수 있고, 반대로 무슨 정보를 제공할 수 있는지부터 생각해 보는 것이다.
앞서 살펴본 롤스로이스의 사례는 엔진 제조업에서 데이터 기반의 서비스업으로 비즈니스 모델을 전환한 것으로 볼 수 있다. 그런데 시작은 자신이 만드는 제품에 인터넷을 연결하는 것에서부터 출발했다. 즉, 잘하고 있는 것에서부터 시작해 서서히 디지털 기술을 접목하고 궁극적으로 비즈니스 모델 전환까지 이뤄 낸 것이다.
만약 내부적으로 주력 제품을 디지털화하는 것에 어려움이 있다면 어떻게 해야 할까? 그렇다면 새로운 비즈니스 모델이 아닌 운영 효율화에 DX를 먼저 도입해 보는 것이 좋다. 운영 효율화는 결국 기업 운영에 있어서 다양한 비용의 절감을 의미한다. 기획-개발-운영-생산-품질-마케팅으로 이어지는 밸류 체인에서 기술 요소가 적용되면서 생산성 향상과 비용 절감이 된다면 이 또한 훌륭한 DX 여정이라고 할 수 있다. 숙련된 작업자들의 노하우와 경험 중심의 생산 공정을 디지털 기술을 활용하여 자동화하는 것, 이로 인해 생산 공정 수율 1%만 개선되더라도 기업 입장에서 엄청난 부가가치가 뒤따른다.
이외에 제품을 생산하고 판매한 이후 고객들의 리뷰 데이터를 분석하거나 인터넷에 연결된 제품의 사용 데이터를 추적해 이상 상황을 조기에 감지, 리콜과 같은 품질 사고를 미연에 방지하는 활동도 이에 해당한다고 볼 수 있다. 이 밖에도 주력 제품의 판매 수량을 예측하는 활동, 제품 수리를 위한 부속품의 보관 기간을 추정하는 활동도 DX를 통해서 효율화 할 수 있는 영역이다. 음식료나 화장품과 같은 소비재 제품 생산 기업의 경우 시장 조사 과정에서 오프 중심의 FGI(Focused Group Interview) 대신 SNS의 각종 댓글을 기계적으로 수집하고 이를 분석해서 인사이트를 도출할 수 있다. 이런 것도 DX의 여정이다.
작은 목표부터 시작하는 디지털 트랜스포메이션
DX의 궁극적 목표는 기업이 지속적으로 성장할 수 있는 새로운 비즈니스 모델로의 전환을 상시적으로 할 수 있는 여건을 만든다는 의미가 있다. 그러나 처음부터 너무 높은 목표를 잡게 되면 돈만 쓰고 결과가 기대에 미치지 못하거나 내부 반발로 인해 DX 적용이 제대로 안 되는 실패로 끝날 수 있다. 그래서 큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해 보는 것이 필요하다.
