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디지털 트랜스포메이션 팀은 완결형 조직으로 독립성 확보. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 일곱 번째 디지털 트랜스포메이션(DX) 전담 팀의 효과적인 조직 구성 및 관리 전략을 탐색합니다. 엔드-투-엔드 조직 구조와 HR 전략의 중요성을 알아보고, DX 프로젝트의 성공을 위한 조직 지원 방법을 살펴봅니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 기본 고려사항

디지털 트랜스포메이션(DX, DT, 4차 산업혁명)를 전담할 조직을 꾸리고 실무 담당자까지 배치했다. 이제, 그다음은 조직 형태를 고민해야 한다. 인원이 8명 이내라면 특별한 고민 없이 하나의 팀으로 구성하면 된다. 하지만 8명이 넘어가거나, 서로 다른 직무의 인원들이 3~4명씩 있는 경우라면 좀 더 많은 고민이 필요하다. 세부 조직을 어떻게 구성할지에 따라 DX 실행 속도는 많은 영향을 받는다.

직무 중심 vs. 프로젝트 중심: 디지털 트랜스포메이션 조직의 구성 방식

구성원이 30명만 넘어가더라도 경영진은 조직 형태를 어떻게 갖고 갈지 고민한다. 대부분의 기업들은 조직을 크게 두 가지 형태로 구분한다. 하나는 직무를 중심으로 하는 조직이다. 예를 들어 개발팀, 기획팀, 디자인팀처럼 동일 직무를 하는 인원을 하나의 팀으로 묶는 것이다. 특히 IT의 경우 주변 동료들로부터 함께 업무를 하면서 배우고 성장하는 요소도 많아서 특히 선호되는 방법이다. 직무 조직이 되면 일단 직원들의 안정감을 높일 수 있고, 직원들의 역량 향상에도 도움을 준다. 

또 다른 형태의 조직은 프로젝트 또는 사업 단위로 팀을 꾸리는 것이다. 직무별 구분이 아니라 공동의 목표를 가진 프로젝트나 사업을 위해 서로 다른 직무를 가진 인원들이 하나의 팀이 되는 것이다. 이런 조직 운영은 공동의 목표가 명확하기 때문에 빠른 실행력이 큰 장점이 된다. 대신 팀의 리더가 모든 직무에 대한 이해를 갖고 있어야 한다. 그리고 구성원들은 자신들과 비슷한 직무의 인원들과 함께 하는 것이 아니기 때문에 소속감을 가지지 못하고, 개인의 발전이 뒤처지는 것이 아닌지에 대한 불안감을 가질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 조직에 적합한 엔드-투-엔드 조직 구조

그렇다면 디지털 트랜스포메이션에는 어떠한 조직 형태가 적합할까? 디지털 트랜스포메이션를 담당할 대규모 조직을 꾸릴 수 있는 대기업이 아닌 이상 목적 중심의 단일 팀 구성을 추천한다. 즉, 팀 내에서 DX 실행을 처음부터 끝까지 책임질 수 있는 엔드-투-엔드(End-to-End) 방식으로 조직을 운영하라는 뜻이다. 아주 당연한 이야기로 들리겠지만, 초기에는 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. 그렇다고 IT 인력만으로 조직을 짜라는 이야기는 아니다. 

기존의 주력 사업을 대상으로 하는 DX를 계획한다면 그 쪽의 핵심 인력도 DX 조직에 새롭게 합류시켜야 한다. 예를 들어, 스타벅스에서는 사이렌 오더와 같은 모바일 경험을 제공하는 신사업을 추진할 때, IT 인력에 해당하는 서비스 기획자와 개발자 및 디자이너도 있었지만 유통 조직에 속해 있던 인력들도 신생 조직으로 전환 배치 되었다. 즉, 진정한 의미의 엔드-투-엔드 조직을 구성해주고, 조직에서 허용 가능한 범위 안에서 인력을 차출하고 운용할 수 있어야 한다.

이는 다르게 생각해보면 별도의 스타트업 또는 사내 벤처를 운영하는것과도 비슷하다. 이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공 시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상태에서 잠시 적을 두듯 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기가 어렵다.

완결형 디지털 트랜스포메이션 조직 운영을 위한 HR 전략

엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다. 이를 위해 다음과 같은 HR적인 제도를 제안하고 싶다. 우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를 볼 수 있다.

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 있다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과 사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지, 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이 생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 줄이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉, 최고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는 문화를 만드는 것이 중요하다. 각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결정은 당연히 직접 나서서 해야 한다는 공감대가 있어야 한다.

디지털 트랜스포메이션 조직 지원을 위한 효율적인 조직 관리

마지막으로 DX 조직을 지원할 지원 조직에 대한 얘기다. 예를 들어 법무, 재무, 회계 등 다양한 업무 지원이 필요하다. 이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정으로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의 DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.

앞서 이야기한 몇 가지 방향은 전통적인 인사관리의 틀에서 본다면 상당히 거북할 수가 있다. 그러나 DX라는 것 자체가 기존의 틀을 깨면서 새로운 효율성을 창출하는 일인만큼 기존 구성원들에게 이 점을 잘 설명하고, 두 조직(기존 조직과 DX 조직) 모두가 서로를 잘 이해할 수 있는 사내 분위기를 만드는 것이 중요하다.

디지털 트랜스포메이션 전담 조직: IT 업계 기준에 따른 대우 필요성. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 여섯 번째 디지털 트랜스포메이션(DX, DT) 전담 조직의 구성원들을 IT 업계 표준에 맞춰 대우하는 것의 중요성을 탐구합니다. 국내외 IT 인력 시장의 경쟁 상황과 DX 인력 채용에 있어 필요한 전략을 살펴봅니다.

IT 분야의 유망 직업과 디지털 트랜스포메이션 인력 수요

미국의 유명 구인/구직 서비스인 글래스도어에서 발표한 2020년 유망 직업 50선 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도, 취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자, 3위 데이터 사이언티스트(AI 모델 개발자), 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어, 6위 데이터 엔지니어, 7위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다. 

국내외 IT 인력 확보 경쟁의 현 상황

사실 이들은 디지털 트랜스포메이션 실행을 위해 필수로 확보되어야 하는 인력들이다. 국내 상황도 크게 다르지 않다. 최근 국내 유명 IT 기업들이라 할 수 있는 네이버, 카카오, 배달의 민족, 쿠팡, 토스 등에서 벌어지고 있는 IT 인력 확보는 전쟁을 방불케 할 정도로 치열하다. 업계 최고 대우는 물론이고 큰 규모의 사이닝 보너스(Signing Bonus, 근무 계약 체결과 동시에 미리 주는 인센티브) 그 외 다양한 복지 혜택과 스톡옵션 등으로 A급 개발자를 모시기 위한 경쟁을 치열하게 벌이고 있다. 이러한 인력 유치 경쟁은 갈수록 심화되고 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력에 대한 적절한 처우의 중요성

IT 업계의 구인구직 상황을 길게 설명한 이유는 바로 디지털 트랜스포메이션를 위한 인력들이 위 직군에 속해 있고, 유명기업들과 인력 유치 경쟁을 같이 해야 하기 때문이다. IT 기업이 아닌 입장에서 DX를 실행하고자 조직을 꾸릴 때 내부적으로 이슈가 되는 첫 번째 사항이 바로 새롭게 영입되는 인력들에 대한 처우 문제이다. 이는 대기업뿐만 아니라 중소, 중견 기업 모두에게 해당되는 일이다.

작은 규모의 스타트업이라면 개인별 역량에 따라 대표 이사와 협상하여 결정할 수 있는 유연성이 있지만, 규모가 있는 기업의 경우라면 인력 규모가 있다 보니 직무 차이에 따라 다른 처우를 한다는 것이 아무래도 한계가 있을 수밖에 없다. 하지만 결론부터 이야기하면 DX 담당 인력들은 회사의 기존 처우뿐만 아니라 이들이 속해있는 IT 업계와도 처우 기준을 맞추는 것이 중요하다. 그래야 조직의 연속성을 담보할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 인력 채용에서 고려해야 할 핵심 요소

평균적인 처우를 시장 기준에서 맞춰야 한다는 것 이외에도 신규 인력을 채용할 때 고민해야 할 것이 하나 더 있다. IT분야에서는 A급 인재와 C급 인재가 보여주는 생산성 차이는 두 배 이상이다. 그렇기 때문에 가능하다면 A급 인재 한명을 비싼 연봉을 제시하고서라도 입사시키는 것이 C급 인재 두 명을 채용하는 것보다 낫다. 물론 조직 규모가 점점 커지면 모든 인력들을 A급 인재로 유지하는 게 현실적으로는 어렵다.

다만, 조직을 새롭게 만드는 초창기에는 이러한 기조를 유지하는 것이 좋다. 그리고 한 가지 더 덧붙이자면, 미국의 구글, 넷플릭스, 아마존과 같은 회사들의 공통점은 바로 내 옆에 같이 일하는 동료가 A급 인재들이고 이들과 같이 일하고 싶고 경쟁하고 싶어서 더 많은 사람들이 해당 기업에 취업하려 한다는 점이다. 이 부분 또한 회사에 대한 로열티를 높이는 중요한 요소로 작동될 수 있다. 우리가 인재 채용에 있어 중요하게 생각해야 할 포인트이다.

IT 인력의 레퍼런스 체크와 이직 현상 대응 전략

채용 면접을 진행할 때 인력에 대한 역량 평가를 경영자나 면접관의 짧은 면접 시간만으로 정확하게 판단하기는 어렵다. 그러나 IT 직종에 있는 인원들은 상대적으로 레퍼런스 확인이 용이하고 자신이 만든 앱이나 서비스, 데이터 모델링들을 직접 챙겨볼 수 있어 비교적 평가하기가 수월하다. 그리고 레퍼런스 체크를 할 때 한 명으로부터만 체크를 받는 게 아니라 두세 명 이상의 외부 인원으로부터 체크를 받을 수 있다.

최근 IT 업계의 인력 유치 경쟁이 과열되면서 프로젝트 수행 중간에 다른 직장으로 더 많은 연봉을 받으면서 이직하는 현상을 어렵지 않게 볼 수 있다. 기존에 받던 연봉에서 두 배를 받으며 이직하는 모습도 심심찮게 목격된다. 모든 인력들이 단순히 연봉 때문에 이직을 결정하지는 않는다. 하지만 경영진이나 임원들이 꼭 알아 두어야 할 사항은 많은 실무자들이 생각보다 많은 곳으로부터 이직 제안을 받고 있다는 사실이다. IT가 주력이 아닌 기업의 경우, 어렵사리 구한 인력이 유출될 때 타격이 클 수밖에 없다. 디지털 트랜스포메이션은 단기 상황 안에서는 조직력으로 진행된다기보다는 일종의 개인 역량에 좌우될 가능성이 크기 때문에 이점을 간과하지 말아야 한다.

‘디지털 트랜스포메이션 조직 리더의 조건’. 디지털 트랜스포메이션(DX) 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성의 두 번째 디지털 트랜스포메이션 전담 조직 리더의 조건에 대해서 이야기하고자 합니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 구성의 일반적 접근과 한계

기업에서 DX를 추진할 때 가장 일반적인 방법은 디지털 이해도가 높은 직원을 선발하여 조직을 구성하는 것이다. 이 경우에는 주로 기존 IT 부서원들이 이 역할을 수행하는 경향이 있다. 그러나 내부에서 충분한 인력을 찾기 어려운 경우 외부 전문가를 고용해야 할 수도 있다.

디지털 트랜스포메이션 책임자 선발의 중요성과 외부 전문가의 역할

외부 전문가를 고용하는 결정은 쉽지 않지만 DX의 성공을 보장하는 가장 확실한 조건 중 하나가 될 수 있다. 외부 전문가는 IT 환경에 대한 기본 이해가 있으며, AI, 빅데이터, 클라우드, IoT 등과 같은 DX의 핵심 기술을 활용한 프로젝트 경험이 풍부한 전문가들로 이루어져야 한다. 물론 이들은 해당 분야에서 최소 10년 이상의 경력을 보유하고 있어야 한다.

기존 조직 리더의 한계와 전문성 확보의 필요성

우리나라의 중견기업과 대기업들은 리더급 책임자를 순환보직으로 운영하며 다양한 업무 경험을 쌓게 한다. 예를 들어, A라는 사업을 책임지던 리더가 필요에 따라 B라는 사업을 총괄하기도 한다. 이런 기업에서는 DX 조직의 책임자 자리에도 기존 조직에서 성과를 올린 리더가 임명될 가능성이 높다. 인사 결정자의 입장에서 보면, 다음 세대의 경영진을 양성할 필요가 있으며, 그동안 다양한 조직에서 성과를 내었기 때문에 DX의 핵심 업무를 수행할 능력이 있다고 생각할 수 있다.

그러나 이러한 리더는 전문성 부족이라는 한계가 분명히 있다. 이를 극복하기 위한 다른 옵션은 전문가를 영입하는 것이다. IT 회사에서의 경력을 가진 전문가를 채용하는 것인데, 이 경우에는 개발 경험이 있는지 등을 자세히 확인하는 것이 중요하다. 그러나 때로는 IT 분야를 모르는 외부 업체가 IT 인력을 영입하는 과정에서 오해하고 부적합한 인재를 고용할 수 있는데, 특히 IT 오프사업에 대한 이해가 부족한 경우가 있다. DX 조직의 책임자를 고르는 일은 결코 쉬운 결정이 아니다.

디지털 트랜스포메이션 조직 리더십의 도전과 해결 방법

DX는 빠르게 변화하는 분야 중 하나이다. 특히 DX의 핵심 기술은 IT 분야에서도 매우 빠른 변화를 겪는다. 이런 환경에 익숙하지 않은 책임자에게 DX를 맡긴다면 어떤 일이 일어날까? 다음 몇 가지 측면을 살펴보겠다.

첫 번째로, DX 실무자가 기술적으로 책임자보다 뛰어나다면, 즉, 책임자가 비전문가인 경우이다. 이 경우에는 실무자는 책임자를 이해시키고 설득하기 위한 교육에 주력해야 할 것이다. 그러나 문제는 실무자가 책임자를 설득하는 과정에서 중요한 실행 시기를 놓칠 수 있다는 점이다. 책임자가 학습 의지를 가지고 자신이 무엇을 모르는지 정확히 파악한다면, 상황은 더 나아질 수 있다. 그러나 많은 경우에 책임자는 실무자에게 부적절한 피드백을 제공하며, 이러한 피드백은 결국 DX 방향을 혼란스럽게 만들 수 있다.

두 번째로, DX 책임자와 실무자 모두 전문 기술 역량이 부족한 경우이다. 이런 경우 어느 누구도 주도적으로 움직이기 어렵다. 결과적으로 시간과 비용만 지출되며 결국 아무런 진전이 없을 수도 있다. 이 경우에는 외부 전문가의 도움을 받는 것이 더 현실적인 선택일 수 있다. 그러나 이로써 기업 내부에 고유한 역량이 쌓이지 않는 한계가 있다.

디지털 트랜스포메이션 성공을 위한 이상적인 리더십 구축

마지막으로 두 개의 조직이 병행해서 운영되는 경우이다. 이미 회사 내부에 IT 전담 부서가 있는 경우에 해당한다. 이런 경우 IT 조직이 DX 프로젝트에 미지근한 태도를 보이거나 담당 임원들 사이에 경쟁이 벌어질 수 있다. 이 경우에는 새로운 DX 조직의 책임자가 조직 내부에서 아무런 역할을 하지 못하거나, 기존 IT 조직과 유사한 업무만을 수행하게 될 수 있다. 결과적으로 DX의 독창성이 떨어져 실패로 이어질 수 있다.

디지털 트랜스포메이션 추진을 위한 전략적 리더십 개발

DX는 IT 분야에서도 빠르게 변화하는 분야 중 하나이다. 그러므로 DX를 이끌 리더는 변화에 익숙한 경험이 필요하다. 가능하다면 외부에서 검증된 전문가를 고용하는 것이 가장 현명한 선택일 것이다. 그러나 외부 채용만으로는 충분하지 않다. 기존 조직과의 협업을 통한 조화도 중요하다. 따라서 IT 환경 변화를 즐기고, IT 학습 역량을 갖춘 직원을 발굴하여 리더(책임자) 역할을 맡기는 것이 가장 적절하다. 이렇게 하면 경영진의 지원만 충분하다면 DX에서 좋은 결과를 얻을 수 있다.

요약하면, DX의 성공을 위해서는 실무자나 책임자, 어느 한쪽에는 반드시 전문성이 필요하다. 회사에서 DX 조직을 새롭게 구성하려는 경우, 이러한 상황을 경영진에게 명확하게 설명하고 내부나 외부 전문가의 필요성을 강조해야 한다. 이것이 DX를 성공적으로 추진하기 위한 가장 확실한 방법이다. 경영진 또한 이 사실을 명심해야 한다.

디지털 트랜스포메이션 성공 추진을 위한 인재 확보와 조직 구성을 알아보겠습니다. 앞서도 이야기했지만 디지털 트랜스포메이션(DX)은 기업의 미래 성장과 경쟁력을 위해 필수적이라는 공감대가 있다면 그 다음의 실행을 위한 단계이기 때문입니다. 이는 디지털 트랜스포메이션: 조직의 습관을 바꾸는 일의 두 번째 인재와 조직편입니다.  

1. 디지털 트랜스포메이션 전담 조직의 구성

DX를 효과적으로 관리하기 위해 전담 조직을 구성하는 것이 중요합니다. 이 조직은 다음과 같은 특징을 가져야 합니다:

1.1. 전문 역량 중심의 구성

DX 전담 조직은 디지털 전환에 필요한 전문 기술과 역량을 갖춘 인력으로 구성되어야 합니다. 이들은 기술적 지식 뿐만 아니라, 변화 관리와 전략적 사고를 할 수 있는 능력도 갖추어야 합니다.

2. 인재 확보 전략

디지털 트랜스포메이션을 위한 인재 확보는 다음과 같은 방법으로 이루어집니다:

2.1 디지털 트랜스포메이션 전담 조직 리더의 조건

디지털 트랜스포메이션 전담 조직에서 가장 중요한 사람이 바로 해당 조직을 이끌 리더이다. DX 전담 조직의 리더는 어떻게 선정해야 할까요? 경험이 있는 리더를 외부에서 뽑을 수도 있고, 아니면 내부에서 디지털에 대한 이해와 호기심이 많은 리더를 뽑을 수도 있습니다.

2.2. 내부 인재 육성

기존 직원 중에서 디지털 기술을 학습하고자 하는 인재를 발굴하고 육성합니다. 이를 통해 조직의 디지털 역량을 내부적으로 강화할 수 있습니다.

2.3. 외부 인재 영입

디지털 분야의 전문가나 경험이 풍부한 인재를 외부에서 영입합니다. 이들은 새로운 관점과 기술을 조직에 가져와 디지털 변환을 가속화할 수 있습니다. 외부에서 인재를 영입하는 방법으로는 M&A, 조인트벤처(JV), 팀 단위 채용 등을 고려해볼 수 있습니다.

3. 아웃소싱 시 주의점

일부 DX 업무는 외부 전문 업체에 아웃소싱할 수 있습니다. 하지만 다음과 같은 점에 주의해야 합니다:

3.1. 명확한 목표 설정

아웃소싱 업체에게 명확한 목표와 기대치를 설정해야 합니다. 이는 효과적인 업무 수행을 위한 기준이 됩니다.

3.2. 소통과 협업

아웃소싱 업체와의 지속적인 소통과 협업이 중요합니다. 정기적인 미팅과 피드백을 통해 프로젝트의 방향을 조율하고, 문제를 신속하게 해결해야 합니다.

4. 기존 IT부서가 DX 업무를 담당할 때의 문제점

디지털 트랜스포메이션(DX) 업무를 기존의 IT부서가 직접 추진하는 경우, 다음과 같은 문제점에 직면할 수 있습니다:

4.1. 전략적인 접근 부족

IT부서는 종종 기술적인 해결에 중점을 두지만, DX는 기술적인 문제 해결뿐만 아니라 비즈니스 모델 혁신, 고객 경험 개선 등 전략적인 접근이 필요합니다.

4.2. 자원의 한계

기존 IT부서는 일상적인 IT 관리 및 유지보수 작업에 많은 자원을 할애하고 있어, DX 프로젝트에 필요한 자원과 주의를 분산시킬 수 있습니다.

4.3. 조직 문화의 충돌

IT부서의 기존 조직 문화와 DX가 요구하는 혁신적이고 유연한 문화 간에 충돌이 발생할 수 있습니다. 이는 변화를 추진하는 데 장애가 될 수 있습니다.

5. DX 인력의 대우

DX 인력에게는 시장 기준에 부합하는 대우를 해야 합니다. 이는 다음과 같은 이유 때문입니다:

5.1. 전문성 인정

DX 전문가들은 높은 수준의 기술과 지식을 가지고 있으며, 이를 인정하고 적절한 보상을 제공해야 합니다.

5.2. 우수 인재 유지

경쟁력 있는 대우는 우수한 인재를 유치하고 유지하는 데 중요합니다. 이는 장기적으로 조직의 디지털 전환에 큰 이점을 가져다줍니다.

6. 조직 형태: 완결형 조직으로

DX 조직은 완결형 구조를 가지는 것이 바람직합니다. 이는 다음과 같은 이유로 중요합니다:

6.1. 유연성과 효율성

완결형 조직은 빠른 의사결정과 유연한 업무 처리를 가능하게 합니다. 이는 변화하는 시장 환경에 신속하게 대응하는 데 도움이 됩니다.

6.2. 명확한 목표 달성

각 팀이 명확한 목표를 가지고 독립적으로 작업함으로써 효과적인 결과를 도출할 수 있습니다.

7. DX 조직의 구성원 역량

디지털 트랜스포메이션 조직을 구성할 때 필요한 구성원의 역량은 다음과 같습니다:

7.1. 혁신적 사고

DX 프로젝트는 창의적이고 혁신적인 접근을 필요로 합니다. 구성원들은 기존의 사고방식을 넘어 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 능력이 필요합니다.

7.2. 기술적 전문성

최신 디지털 기술에 대한 깊은 이해와 전문적인 지식이 필요합니다. 이는 DX 프로젝트의 기술적 측면을 효과적으로 관리하기 위함입니다.

7.3. 비즈니스 이해

디지털 기술이 비즈니스 목표에 어떻게 기여할 수 있는지를 이해하는 능력이 중요합니다. 이는 기술과 비즈니스 목표 간의 연결고리를 마련합니다.

7.4. 커뮤니케이션 능력

구성원들은 다양한 부서와 효과적으로 소통하고 협력할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추어야 합니다. 이는 조직 전체의 변화를 촉진하는 데 중요한 역할을 합니다.

이러한 역량을 기본으로하면서 구체적으로 전문가 조직의 직무에는 다음의 예시들이 있다. 기획자, PM, PO, 개발자, 디자이너(UI, UX, GUI), DX 전략기획 등 다양한 직무 구성은 구체적은 글을 통해서 상세하게 설명 하겠습니다.

디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 추진하기 위해 필요한 인재와 조직 구성에 대해 알아보았습니다. 올바른 전담 조직의 구성, 적합한 인재 확보 전략, 그리고 효율적인 조직 운영 방식은 디지털 트랜스포메이션의 성공을 위한 핵심 요소입니다. 이러한 접근을 통해 기업은 디지털 시대의 도전을 효과적으로 극복하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 보다 자세한 이야기는 각 목차별 구체적인 연결 글들을 통해서 알아보도록 하겠습니다.